一、什么是伟大的将军？
邮件开篇就是任正非引用了18世纪到19世纪普鲁士的军事理论家和少将克劳塞维茨在《战争论》里的名言：“伟大的将军们，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出来点燃，用微光照亮队伍前行。”
我个人觉得这句话对于什么是合格的领导者有了一个很好的解读：
1.坚毅。优秀的领导者即使身处黑暗，也不会轻言放弃。
2.奉献。愿为个人和组织的长远目标燃烧自己。
3.指引和激励。能带领团队在黑暗中寻找光明，走出困境。
二、战略就是能力要与目标匹配
文中提到华为的战略假设是：“依托全球化平台，聚焦一切力量，攻击一个‘城墙口’，实施战略突破。”而面对美国的制裁，华为的全球化战略不能完全实施，最先进的美国平台不支持华为，甚至要打压华为。现在华为必须全面靠自己打造产品，这是能力与战略极大的不匹配。
战略是目标与能力的动态匹配。战略目标是需要靠市场所需要所认可的核心能力来支撑的。企业的本质从某一角度而言，就是积累、交易自身的资源和能力，从市场换取利益。空谈目标的战略毫无意义，有效的战略需要落到核心竞争力建设上。
三、如何激活组织？
“公司所有一切要继续正常运转。在未来3-5年我们的薪酬结构不会变化的原则下，激活优秀员工进步加速。在待遇政策不变的基础上，晋升下降机制逐步优化，素质要与贡献结合起来考核，加强在战火中选拔优秀员工的路线不动摇。宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。这次几百高级干部自愿降级，就说明我们这个队伍是好的”
组织有两个关键词：目标、奉献。组织的定义，就是一群为了完成具体目标而从事于系统化的努力的人的组合。这种个人与组织的关系，本质是奉献关系。当组织协作时会产生一种能力，可以让一个人超过本身的能力，即1+1>2。激活一个组织，就是要追随组织的本质进行系统化的持续努力。华为对于激活组织的行为可以总结为：
1.赛马而非养马。人不是培养出来的，人是选拔出来的，人是竞争出来的。放在身边的人培养不出来，反而会加大管理成本。
2.淘汰机制。不能只讲怎么激励，要能上能下。设计一个时间单位来进行考核、调整和淘汰，把机会让给更优秀的人。
3.价值评价体系。无论是美的、还是华为，价值创造、价值评价、价值分享就是他们的三个原则。价值创造就是业绩说话，价值评价就是除了业绩之外还有没有其他的评价指标，价值分享说到底就是怎么分钱。
四、华为的人才观
对于稀缺人才，任正非“不计钱财”。他鼓励华为实验室敞开胸怀，周公吐哺，引进人才，特别是稀缺人才或天才。要积累起领先世界产品的要素能力与技术能力。
当前社会的竞争归根结底是人才的竞争，那我们这种中小企业如何选人用人：
1，要招能解决问题改变局面的人。一个牛逼的员工抵得上一群乌合之众。很多企业主在用人的时候关注点总在成本，而非这个人员能创造多少的增长机会上。
2，因岗选人，量才用人。要把人才放在合适的位置上。
3，留人。短期利益，长期利益，情感……要是这些都没有，员工凭啥卖命。好的激励机制的原则是“共赢”，将优秀的持续有高产出的员工变成企业的命运共同体。
五、业务聚焦
“研发力量要聚焦。我们评价产品线，对没有前途、领路人多年都是在讲故事的，坚决裁掉一部分产品。Marketing不要空谈，不要产生一些专为上面写报告的高薪阶层，要走上前线，支撑胜利，创造利润。我们既要垂直向上探索新技术、新理论对产品的影响，也要重视产品在场景化中组合应用的竞争力”
对于中小企业而言，资金，人才，时间都是有限的。面对众多的市场机会，我们需要克服“贪多”的本性，选择聚焦：
1.从行业趋势角度，淘汰过时的夕阳产业业务（没有前景的产品或服务）
2.投入产出比低的业务要及时放弃（投入与产出比不理想的事业，明日黄花的鸡肋项目）
3.哪怕很赚钱，但偏离企业长远经营目标的业务要少做甚至不做
4.没有价值产出的不合适的人也要尽早淘汰
那通常造成管理者难以割舍的因素有以下几种：
1，面子问题。因管理层头脑发热而进行的盲目投资，尽管已知道是失败的，但碍于面子苦撑下去。
2，无整体和大局观。某些业务留着好像也不消耗什么资源，起码还是赚钱的，虽然不多。
3，情感因素。某些曾为企业带来辉煌时光，但已经过气的赢利业务，由于目前仍能产生些微薄收入，加上感情因素令人难以割舍；
4，勇气。放弃某些项目意味着会影响一些人员的工作稳定性，容易受到別人反对甚至攻击，因而缺乏执行的勇气。
星光不问赶路人！愿我们都能找到自己的星光，并能在黑暗中坚持下去。
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