平和并不是不存在冲突，而是一种通过平和的方法来解决冲突的能力。
——罗纳德·里根（Ronald Reagan）
项目所交付的结果依赖于你的谈判。在本章，我们探寻一种谈判的观点、原则和工具，以及有助于通过谈判的力量来取得更好结果的一些建议。
谈判每天可见：买什么，花多少钱买，去哪里，去干什么，或者怎样解决问题，就需求达成一致，或者获得恰当的资源。你已经做好充分的准备来获得可能的最好结果了吗？如果你的谈判能力能够提升至少10%的话会怎么样呢？现在，花一点时间，来学习10条基本“原则”并且提高谈判技能——你将会获益。设想一下，如果你的整个生命当中，你了解怎样就成功标准进行谈判，并且了解怎样让自己为了成功——而不是失败——做好准备，那么情况可能会比现在好很多。改进你的谈判能力将会改变你的人生。
● 大幅改善谈判效果。在项目环境当中，通过谈判，更好地达成一致意见，包括非正式的和同事之间的意见，以及更加正式的商务谈判。
● 为谈判做好准备，识别每一场谈判中都存在的四种作用力。
● 清晰定义成功，并且实现双赢结果。
项目上的所有事情都是可以谈判的，并且全能项目经理是需要掌握谈判技能的，接受这种认识是非常重要的。时刻在思想上准备谈判，评估基本的谈判原则，包括怎样在每一场谈判当中运用四种基本作用力——权力、信息、时间和方案。将谈判技术作为让人们从僵局达成解决方案的一种方法来理解，并加以应用。
我（英格伦）在20年前参加了一个周末场的谈判课程。这次课程改变了我的人生。讲师是一位律师，他说，对于想要提高谈判技能的人而言，每次谈判的结果只要改善5%～10%就算充分证明了它们的价值。目标并不是赢得每场谈判；目标是持续不断地为谈判双方达成更好的谈判结果。
我在那次课程当中学习了关于谈判的10条原则，自那以后沿用至今。项目世界里包含各种各样的人，他们对于人际关系有不同的处理风格和方法。这些原则帮助我在各种互动当中游刃有余，无论我是否处于舒适范围之内。这次课程当中我学到的最棒的经验，也是日后反复得到印证的经验，就是通过我的一个简单“要求”，就能够获得那么多我需要的东西。
我（布丝洛）以前不知道“要求”的力量。我记得我管理一个软件开发项目时，我的团队成员压力非常大，因为我们不得不按照非常紧张的项目时间计划来实现一个项目里程碑。我们的客户要求加班来运行更多的最终用户应用测试。我要求我的团队成员照做这些测试，而没有和我的客户去谈判。我采用的是一种“好的，长官”的方案。
就这么干了几个周末之后，我决定问问客户，我的团队能否从周一早上11点开始工作，而不是8点，以此来作为他们周末加班的补偿。客户立刻同意了我的提议。在几周的时间里，我都曾害怕向客户提出要求，但是当我提出后，我就得到了。
做好准备
在参与任何谈判之前，最重要的事情就是做好准备，这也是做好所有其他事情的基础。即使是随机状态下的谈判——例如，在走廊上碰到一位关键的团队成员或者是另外一位干系人，当场开始了一场谈判——也会进展更加顺利，如果你能够花一点时间在头脑当中提前准备或回顾一下这个过程。一个可靠的项目计划、沟通计划、政治计划，以及干系人管理策略，通通都会为高效的谈判提供重要的背景。
时间（什么时候），信息（什么内容），方法（如何）和权力（谁）——谈判的四个作用力（见图7-1）——是每场谈判中都需要考虑的关键因素。项目经理应当提前为这些问题准备好答案
好处
项目经理需要谈判技能，因为他们要持续不断地与几种作用力互动，并且管理这些力。
● 项目经理的职权层级（通常很低）。
● 团队汇报结构（复杂）。
● 组织架构（盘绕）。
● 共享资源（具有挑战）。
● 独裁式风格的效果（难忍）。
● 跨文化的项目团队（很难了解其他团队成员）。
● 全球项目团队（距离遥远）。
● 供应商和生产合作伙伴（不同）。
● 客户（苛求）。
正如《PMBOK®指南》中所描述的，在项目周期当中需要谈判的关键问题包括以下内容。
● 项目章程，职权界限。
● 范围、成本和进度目标。
● 范围、成本或进度的变更。
● 发布、接受、审批通过/未通过的标准。
● 合同条款。
● 工作分配、角色和职责。
● 资源。
需要谈判的实质性问题包括以下内容。
● 条件。
● 限制性规定。
● 价格。
● 日期。
● 数据。
● 法律责任。
项目成功
项目成功应该如何定义？这是一个需要提及的问题，但是通常人们不会问。我（英格伦）在研讨会上做的一个练习题就是：请概括和识别哪些因素对项目成败起关键作用。我期待的答案是：这些因素归根到底都是人的原因。人起着至关重要的作用，项目当然不会因为技术因素或者电子的速度超过了光的速度而成功或失败；项目成功还是失败是由人们在一起工作的默契程度决定的。当管理者忽视人的问题的重要性时，如目的的单纯性、有效果和有效率的人际沟通、管理层支持，那他们就活该受罪了。有经验的人可以通过各种方法来解决所有问题。领导者的任务是创造良好的工作环境，让人们能够做到最好。
在数不胜数的关于项目成功的定义当中，满足三角制约只是起点。有时一个项目可能在项目目标的范围、计划和资源方面都合适但是依然没能成功。这可能是因为市场变化，或者竞争者介绍了更好的产品，也可能是客户改变了主意，还可能某个项目所有的制约因素都没能满足，但是从长远的角度看，项目依然成功了。
一个普遍的项目成功路径是与关键的干系人会面，询问他们如何定义项目的成功，然后通过谈判来获得可以接受的答案。将每个人的意见归纳为一条。可能会有人给出一些令人吃惊的答复。例如：“别让我难堪”“不要登上报纸”“只要把事情做完”。项目经理的工作就是整合这些反馈，然后通过工作来满足干系人关于项目成功的关键标准。
在项目生命周期的早期开始这项谈话，并且就标准进行谈判，给后续的长期工作提供了可遵循的优先级顺序。当意识到项目成功或失败是依靠参与的人来决定的时候，项目经理就成为了更优秀的对于“人”的领导者和管理者，而不仅仅是对于项目的。
谈判流程
谈判的意义有以下几方面。
● 为了达成一致决策而进行的反复沟通。
● 就双方共同承担的问题寻找一个双方都能接受的解决方案。
● 实现理想结果的路径：一个明智的决定，高效并友善地达成一致。
谈判风格包括以下几点。
● 强硬（控制）。强硬的讨价还价是对抗性的——假设对手是你的敌人，你成功的唯一方式就是他失败。因此，你以咄咄逼人、充满竞争意味的方式讨价还价。
● 柔和（妥协）。柔和地讨价还价恰恰相反。你和你的对手之间的关系非常重要，以至于你比应有的状态更加容易妥协。在你取悦对方的过程当中，你被占便宜了。虽然能够很容易达成协议，但是这通常不是一个明智的协议。
● 有原则（P2O2）。
——人（People）：就事论事，将人的因素区分开来。
——岗位（Positions）：关注利益点，而不是岗位。
——选择（Options）：在作出决策之前，提出一些对于双方都有利的选项。
——根据客观（Objective）标准作出决策。
——BATNA（对于达成一致意见来说最佳的备选方案，Best Alternative to Negotiated Agreement）：知己知彼，并且改进本方的备选方案。
相比当前的风格，总有更加高效的风格。
优秀的谈判包含不屈不挠地寻找第三种备选方案的过程。人们目前习惯于期待非输即赢的关系。他们对于大多数情况的考虑是“非此即彼”的观点：或者我赢，或者我输。如果不是这样，那么就是那样。但是还有第三种备选方案，在这种方案当中，没有任何一方输，或者损失被缩减到最小，并且被公平分摊，即使这个方案可能更难找到，但不代表它不存在。这是双赢的方式，或者叫协同[费舍尔和尤里（Fisher and Ury），1981]。
谈判当中权力的来源包括以下几点。
● 与参与谈判的人建立好的工作关系。
● 了解利益点。
● 提出漂亮的备选方案。
● 应用外部标准和参照。
● 开发一套优秀的BATNA。
● 了解对方的BATNA。
● 小心谨慎地作出精心设计好的承诺：一种意愿表达，你将会做哪件事，或者将不会做哪件事。
谈判生命周期的各个阶段如图7-2所示。谈判一定会发生，这种假设不是时时必要的，尤其是现状还不错，或者还有其他备选方案。但是如果需要对方来实现一种共同的解决方案，那么就要按部就班地参与谈判生命周期当中的每个步骤。
谈判原则
思维导图总结了所有谈判当中都会涉及的10条行为原则，没有任何一点是可选择执行的。有些比其他的容易做到；另外一些可能你只有在说出来之前几毫秒才记起有这回事。你将这些原则嵌入你的信仰体系中越多，所做的实践越多，你将他们同化成自身行为的程度就越深，你便可轻松自然地采取行动。
态度和谈判的终点
我（英格伦）最喜欢讲授的课程是为了结果而谈判。我认为分享一些来自一次管理和领导力的在线讨论当中参与者所给出的评论、态度和方法，会是一件很有意思的事情。
在我的经历当中，我认识了一些非常优秀的谈判者。我并不会将自己和最优秀的谈判者放在同一个行列。我和在工作当中交情很好、相互信任的同事谈判还可以很轻松地进行。但是在就财务问题进行谈判的场合，比如说和一个供应商讨价还价，我就会感到不适。我想这整个故事我要告诉自己的是，我不是一个优秀的谈判者，并且我不喜欢谈判。
无论是从工作的角度还是个人的角度，谈判是日常生活的一部分。在谈判当中，我关注的是问题本身。我的目标是实现双赢局面。近期，我不得不与一个顾问团队谈条件。在很多轮的你来我往之后，我们双方都同意了条件。在这个过程当中，对我帮助很大的是从顾问的角度看待问题。有很多次，在开始谈判之前，我向专家或经验丰富的人请教。在谈判当中，最为常见的话题之一是进度表。通常，我的意见会被驳回，让我做一个更加激进的进度表，但是，我不得不说服团队用实际的眼光看待事物。我们的目标不是做一张看起来很好看的进度表，而是制定一个能够实现的进度表。
我向自己传达的信息是：如果我工作努力，那么一切都会实现，我只是需要多一些耐心。我强烈相信，如果你勇往直前，面对挑战，你将能够实现很多。我在回味以往取得的重大成绩和积极事件当中获得鼓舞。我了解，一场讨论/谈判需要考虑对方的需要。如果最终结果太过不平衡，或者一个人/一家公司为决策承受负担，那可能会给他们造成很糟糕的感受，接下来就不可能再和我以及我的团队做生意了。
在工作当中我仍是一个谈判菜鸟。在领导和管理我的团队成员时，我真的经常试图和我的团队交流，关照他们，了解他们对于工作任务的感受，了解他们是否需要更多的时间。我试图看到他们是否需要一些帮助来完成当前的工作，期望不要给他们太大的负担。我感觉，使他们了解我希望为他们服务，而不是试图管理他们，更能够鼓励/领导我的团队成员。我实际上并不是他们的领导，只是他们的一个同事，并且我试图维系这种友好氛围，而避免变成高高在上的老板模式。当谈判的时候，我试图找到足够多的证据来支持我的观点。为了做到这一点，我首先说明，我认为应当怎样发展，然后对于我为什么认为我们应当按照我的想法来做给出解释。我通常会征求其他人的想法，以确保他们的观点得以表达，免得使他们感到我是凌驾于他们之上的。在谈判时，我向他们传达的信息是，我的观点可能不是最好的，但那是从我的同事那里收集的足够多的反馈和评论，是我们能够一起达成的最佳意见。我确实试图不把自己放在第一位，而让他人感到，他们在领导项目/为项目作出贡献。
有时我会发现自己太过于纠结细节。我学到的一课是，切实地往后退一步，来看看大局。否则，当我过于拘泥于细节，我会忘记最主要的原因，我们真正想要实现什么。我问自己，大局是怎么样的，并且我发现，了解我想要的最终结果是非常有帮助的。另外我要问自己的是——如果换成是我——“我会怎么做”。我将怎样回应，积极的或是消极的？我会在开口之前先迅速做一个风险分析。
我认为我是一位出色的谈判者。我对于所从事的工作非常有信心，并且我不害怕表达自己的想法，并在我的工作被关注时，把想法说出来。当我做错事时，我会第一个承认错误，但是当我做得对的时候，我也会有一些小小的自鸣得意。同时，我也知道，我不是完美的，对我的工作产品的任何批评，我都会虚心接受。我告诉自己，所有问题都是合理的，而且应当被问；我的意见是，不管我的观点是什么，它们都是重要的，并且应当表达出来，以此来激发对话和讨论。
谈判在我的头脑当中印象糟糕，因为它会产生非输即赢的局面，或者另外一种局面——某样东西本来就应该属于某个人，但是由于谈判对象诡计多端，得到的却很艰难。我一直认为，谈判对于我是非常富有挑战的事情，因为我非常谦卑，讨厌谈及金钱，并且相信公平，但是我也读过一些关于谈判的书，它们改变了我的看法……我渐渐开始意识到，并不是必须要区分胜负，并且成为一个好的谈判者也并不意味着你会将原本属于他人的东西据为己有。我是那种在作出决策之前需要收集很多信息的人，并且我要完全了解自己的立场，我的决策将是从充分的信息当中总结来的。在谈判的过程当中，我发现这种信息收集是非常有价值的。了解你的备选方案不仅给你提供了更大的谈判空间，更加重要的是，它让你能够保持诚实。
谈判是一个熟练工种。我每天都会谈判，无论是在我的个人生活当中，或者是在工作当中。在谈判中，始终奔着目标去是很重要的。人们很容易就忽视了在就什么目的进行谈判，尤其是当一方情绪化的时候。我一直寻找着双赢的局面。我希望我的决定是公平的，并且不会引发憎恨。我让每个人都参与到决策的过程当中，并且会使用赞成/反对表格来帮助作出决策。有时，事物被写下来，放在面前，会更容易说明你的观点，并且保持朝着目标前进。我认为以往我所使用的工具使我成为了一名成功的谈判者。当开始谈判时，我会确保自己对所有信息都经过筛选并了然于胸。当我对我的观点胜券在握时，通常可以实现更好的谈判结果。
我（英格伦）添加了如下回应。
谈判是很有意思的，并且会提高生产力。在你通过学习和实践提升谈判技能的同时，人们会更加尊重你，而不是臆测你在挑战他们的专业程度。所有的事情都是可以通过谈判解决的，无论是工作当中的事，还是日常生活琐事。这是和我们的利益息息相关的，并且为了我们的团队和组织，我们需要将谈判作为一项必备的技能掌握并且按部就班地实施它。参加一场谈判课程，阅读相关的书籍，改变你的态度来应用一些理念，尤其是双赢，做好准备并且保持耐心，相信你就是一个优秀的谈判者（当然，每个人都能改进，但是那是另外一码事……），然后你每天都将为你所作出的改变而感恩。
我（布丝洛）在这些年中学会了做一位高效的谈判者。虽然在一开始的时候，我不相信我会是一位非常高效的谈判者。但是，我现在意识到——在谈判当中经过了许多的错误之后——我能够从每场谈判当中学到一些。我的建议是坚持不懈，分析你谈判的方式，并且采取行动来加以改进。
高效谈判的原则之一是以双赢为目标。这应当是唯一可接受的结果——如果这不可能，那么更加睿智的方式是提供选择，而不是谈判，尤其是当现状可以接受的时候。有倾向性的影响并非不得不带来非输即赢的结果，或者被归类成垄断、冲突，或者竞争。要实现双赢结果可以考虑以下几点。
● 考虑所有的干系人，以及他们将会受到的影响。
● 征求他们的意见并且仔细倾听他们的回应；回答他们的问题。
● 当问题产生时，考虑怎样来缓和它们，或者有哪些结果是值得为了解决问题而付出额外努力的。
● 向对方提供一些价值以作为向他们提出要求的交换。
另外一条关键原则是为谈判做好准备——了解双方的选择，以及起点和期望实现的最终结果。当人们还不具备这些信息就被要求谈判的时候，那么他们绝对是不占优势的。他们问很多的问题，并且在匆忙作出决策之前花费很多时间来充分发掘双方的需求和选择，这可能会带来长远的、消极的后果。
人们需要自我培训以便在谈判当中保持坚定。仅仅是知道这些原则和建议并不意味着就能够自然而然真正地适应、掌握和应用它们。金百利·维尔夫林（Kimberly Wiefling）解释了人们为什么不能将他们所知道的东西应用到实践当中：“在实践当中，输赢的想法是很多人在谈判当中本能的想法……每次一致意见的达成或者问题的解决都是一场谈判，并且在一天当中，我们要多次和团队成员谈判。占据上风的努力花了我们太多的时间，而真正取得进展却在其次。害怕失败的局面，伴随着缺少清晰目标的想法，甚至阻碍了人们开始谈判的过程。”（2007年，111）
莱姆克·麦斯纳（Remco Meisner）补充道：“不要站在一种保卫自己，好像是在打仗一样的立场上。不妨随大流，然后会发现有很多观点可以转变、迂回，或者干脆不考虑也不会有损项目本来的想法。在荷兰我们把这称为有魄力的做法。我们和每个人谈话，试图找到一种对双方都适合的方案。在这个过程当中，我们不断地牺牲一些想法，来获得其他的想法。”
和你的发起人谈判
对于项目流程而言，高级管理层的支持是至关重要的。然而，他们的支持当中总是缺少一些确保项目成功所必要的支持。为什么呢？是因为大意、缺少所需知识、厌恶这个角色、太忙了，或者是不愿意？可能是当中的一项，或者是所有项。但是全能项目经理的一项关键因素是管理上层领导，并且与项目发起人进行高效的谈判。
这一节主要描述的是一个假设的项目发起人和项目经理之间的谈判场景。假装你和一位指导者在偷听这个谈话。请注意谈判中表现好的地方、不好的地方，以及更坏的地方。想象谈判的10条原则是怎样作用于项目经理和发起人之间的互动。来验证一下谈判技能是怎样大幅提高获取发起人有效支持的能力，以及在走向项目成功的过程当中维系这种发起人支持。
富有成效的谈话
项目经理和发起人之间的谈判是项目经理开发重要技能的好机会，主要是基于以下几点。
● 决定何时谈判。
● 为谈判进行必要准备。
● 有效运用谈判的10项原则。
● 在艰难的情形中要富有勇气和坚韧的精神。
● 为了成功达成一致意见，提出多种多样的有效备选方案。
● 影响人们从对谈判没有效果的立场向更加合作、对双方都有益的方式转变，以便提出解决方案。
● 处理项目的截止日期问题。
● 开发可接受的双方各退一步的方案。
● 有技巧地运用权力、信息、方法，以及谈判的时机。
● 将谈判向成功结束推进。
项目经理和项目发起人谈判的目的是促进项目发起和项目绩效更加卓越。项目经理必须主动，首先学习谈判的10项原则，然后在与发起人（以及所有其他的项目干系人）的谈话当中不断运用这些技能，最终实现项目结果的改善。项目结果改善是由于有效的谈判澄清了项目应当实施什么，应当怎样实施，并且确保高级管理者采用了适当的步骤来支持项目工作。
就哪些内容进行谈判
谈判的理想时期是事情开始之际。在接受一项项目任务之前，要问许多问题，包括以下几个。
● 我们为什么要做这个项目？
● 这个项目解决了哪个问题？
● 这个项目是怎样被选出来的（流程，标准）？
● 这个项目支持了哪项战略目标？
● 我们已经完全准备好了项目资源了吗？
● 哪些因素构成了项目的成功？
当你被要求去做一些不可能的事，没有资源，明天交付，那这个项目就艰难了。大多数项目都没有这么糟糕……但是有一些项目却与此类情况非常接近。失败从一开始就注定了，这是不可接受的。然而，我们可以换一种思路——伴随勇气——来和高级管理层进行谈判。项目初期也是就项目的所有方面进行谈判的最好时期。
我们来看看下面的对话。
这看起来是一次清晰明了的在两人之间进行的信息交互，并且对话的语调是乐观的——如果我们只关注左边一栏的话。但是我们明白每一方真正在想着什么。在表象之下，有很多问题没有得到讨论。这次互动并不是一个真正意义上的好的开始。
谈判的一项原则是保持积极的态度。在对话当中，这没有问题。每一方都态度积极，并且也很乐观。即使在其他情况下，当更复杂的问题出现时，积极的态度（见布丝洛发表于2010年的文章）往往是很有帮助的，首先与谈判的另外一方建立友好关系，然后来引出后续合作，并达成解决方案。
谈判的另外两项原则是做好准备和富有耐心。对于项目经理而言，当第一次见到被展现的某个新机遇时，很难做好准备。然而，预料可能会发生类似的情况，这是可能实现的。做好准备的意思是思考要问哪些问题。这也意味着，要意识到需要抑制参与一项新机遇的情绪亢奋，以及抑制立即接受或者承诺的冲动。人格类型可能会引导典型的反应：某个人可能很快就全身心投入，而另外一个人会采用小心谨慎并且逻辑缜密的思路。无论你的本性是哪一种，在富有耐心方面下点工夫。花点时间将局势推给对方，问问题，并且建议在将来的某个时间来作出响应。
然后，收集信息并且了解备选方案。接受这个项目的备选方案是什么？如果你不接受，你会被炒鱿鱼或者印象会大打折扣吗？除了这个项目，还有其他工作上的事情让你有所顾虑吗？发起人又有哪些备选方案呢？有没有其他人有能力做这个项目？如果这个项目没能发生，发起人会做些什么？换一个项目能否实现这个目标？或者是否能够换一种方案来实施项目呢？
发起人对于项目的焦虑并没有在对话当中显示出来，但是右面那一列揭示了发起人对于技术的忽视、他面临的业绩压力、对于各种障碍的顾虑，以及对于项目经理的不确定性。项目发起人可能会间接地揭示他们的焦虑，如通过回避、不合理的要求，或者看起来过多的干预。项目发起人未显露出来的焦虑可能会在未来造成更大的问题，比如对于项目不冷不热的支持，或者对于新技术备选方案的糟糕决策。[见《项目发起：项目成功的管理》（Project Sponsorship：Achieving Management Commitment for Project Success），英格伦和布丝洛2006年有关发起人行为的讨论。]
发起人的焦虑揭示出项目的成功大大仰仗项目经理。这种局面会赋予项目经理很大的权力。概括地说是高级管理者，具体地说是发起人，可能对于如何实现项目目标缺乏全面的了解。他们可能对于流程、方法，或者技术不熟悉。另外一方面，他们可能在这些领域是专家，但仍然希望能够管理到项目的细枝末节。于是他们挡在路上。
在上述任何一种情况下，全能项目经理都必须要管理上级领导并参与谈判。由于项目经理通常拥有关于项目的熟练知识，并且具备系统化按时完成事情的能力，他们就掌握着驱动项目谈判成功的四种基本力：权力、信息、时间和方案。对这四种力有清晰认识的项目经理在与发起人的谈判当中更具优势地位。
此处要应用的谈判原则是了解你的状态。当分配一个项目时，发起人的角色是卖方，项目经理是买方。买方通常占据更优势的位置，因为卖方需要仰仗买方接受要约才能做成买卖。发起人被定义为卖方的原因是他们掌握更多项目对于组织的必要性的为什么、做什么，以及怎样做的信息。项目经理作为买方所在的位置是“有点兴趣”，因为谈判时他们在有利的位置。就发起人的需求中的各个承诺达成一致意见，并从你所付出的得到回报。
问更多问题
这次对话可能会以不同的方式开展。
这次对话展示了更多的信息，但是仍然有一些问题没有得到解答。虽然项目经理现在知道更多的项目与战略上的联系（好），并且在已经很忙碌的日程当中又加入了一个新的项目（坏），而发起人的内在想法还没有得到发掘（更坏）。每一方的真实想法总是被放在大局之外，或者被假设为禁区。然而，在未能更加全面地了解哪些因素激励或者驱动每一方之前，发起人和项目经理之间的关系是不完全的。这些缺失的信息可能会导致冲突，甚至会出现完全未预料到的结果。
同样在这次对话中，双方在谈判中更进了一步：对项目是如何选择的，向发起人征询更多的互动，项目经理要求用更多的时间来考虑这个提议。
另外一项谈判的非常有用的规则是试探舆论反映。像“如果……会怎么样？”这种假设性的问题，被用于收集信息，但无须任何一方作出承诺。在谈判当中，限制你的权限也是非常重要的，你可以借此争取一些时间来征求其他专家的意见，或者是获得更高的出资职权部门的批准。这种技术有助于避免双方因太过仓促而达成错误的解决方案。
深度挖掘
铭记这些谈判中的要点，我们来看看对话能够怎样挖掘更多的问题。
很显然双方获得了更多的进展，但是仍有一些另外的谈判“原则”尚未得到施展。
开端和结尾
了解你开放性的意愿在谈判开始时可以应用。一条指导原则是让对方来开启谈判，尤其是谈钱的时候。这样做的意图是让另一方来揭开期待中的可实现的关键参数的范围。
如果发起人问项目周期是多长，我们建议的答复是：“让我先来整合信息，做一个初步的项目计划。”通常情况下，发起人都会想当场得到一个初始估算。提供这样一个估算的危险在于项目经理会过多或者过少地估算项目将会花费的时间。虽然项目经理坚信这个“估算”是不受限制的，但是发起人会在很长时间里认为这个初始估算就是“计划”。
接下来，了解你的底线是必要的。你的底线是什么？当项目发起人要求得到月亮和星星，项目经理拒绝这个需求是必要的。首先，温和地拒绝；然后，提高声调；如果需要的话，将问题按照管理链条来升级。虽然，在这个过程当中要十分谨慎。整合能够支撑观点的事实、历史数据、观点，以及具有说服力的故事。并且，开发一个支持者联盟来通过相关数据、信誉，以及众口一词的信息来提供说服力。了解发起人的风险厌恶等级。说发起人该说的话；理解并且运用一些术语，如业务影响、ROI、市场份额、声誉，以及客户满意度。对于以往很容易就会发生的失败，提醒发起人。就积极的备选方案进行建议。避免技术细节。要坦率；办事要可靠、正直。
当你的思维中有了坚定的建立好的底线时，会更加自然地遵从这些建议。通过建立限制，项目经理了解何时需要坚守，尽职地进行谈判，或者是退一步来讨论备选方案。这些限制决定了是否继续谈判或者撤出。
在谈判的开端和结尾之间，永远不要被恐吓的手段吓到。不拒绝不合理的范围、进度或者资源的项目经理，就是在纵容发起人继续他们的贪得无厌。恰恰相反，通过在项目开始以及变更发生时就三角制约进行谈判，给发起人建立合理的期待，在对方也乐意让步的前提下让步。当发起人保持恐吓的手段时，收回之前的让步，威胁要撤出谈判，要求中场休息，不合作，并且不再妥协。
另外一条不容违背的原则是，你的每一次让步都要得到回报。这是互惠法则，黄金原则，也是事物的自然规则。这条原则在调整每个项目的三角制约时最常用到——范围、进度和资源。如果违背这条原则，你很有可能会感到很糟糕，不开心——并且你会发现自己在滑向失败的旋涡里无法自拔。
我们一次一次看到，在一次讨论当中，单纯地要求更多地得到什么会获得更好的结果。对方可以一直说“不”，这没什么损害。另一方面，对方可能说“好”或者提出了相反的提议，然后双方都开心地达成成果。
达成承诺
应用谈判原则使得你得以到达谈判的终点。当问题的解决方案得到双方的认可，新项目有明确目标，并且限制条件为双方接受，或者双方的承诺在行动过程中就已实现，谈判就可终结。例如，建立项目办公室（英格伦、格雷厄姆、丁斯莫尔，2003）是一种一致的努力，在基于项目的组织当中，开发和管理项目、项目集，以及项目组合。这种努力可能是对于组织而言的巨大变革，要求紧密地谈判来应用、适应，以及运用变更管理流程。
项目经理和发起人之间能够达成双方承诺的典型互动模式。发起人提出不合理的需求，项目经理拒绝，说实现不了，于是谈判一定会发生，并且识别了一套修正后的项目目标，项目经理确认项目可以做，发起人批准项目，项目经理接受项目。
发起人和项目经理间的互动
发起人需要接受这种互动是必要的。有一些保守的命令控制型发起人可能不喜欢这种方式，他们认为，当他们下了命令后，其他人应当遵从。他们可能会认为项目经理犯上。新派的引导和教练型发起人会很自然地接受这种互动。高效的项目经理开发并且应用技巧来拒绝，然后参与到与发起人的合作型谈判当中。双方都尽职地谈判，目的是符合共同的令人满意的谈判角色的需要。
当谈判中没有应用、误用这些原则，或者被忘记了，就会产生僵局，使每一方都不开心。或者一方“胜利”了，而另一方“失败”了。谈判的正确目标是实现双赢（费舍尔、尤里，1981）。识别清晰的成果并且让它们成为现实。在项目的一开始就这样做，并且贯穿整个项目生命周期。
好的成果
让我们来看看使用了最后的几个谈判原则之后，对话将会怎样进展。这样做的意图是战胜围绕在项目周围的情绪和压力，并且达成各方都能接受的一致意见。这就会带来各方齐心协力谈判圆满结束的结果，确保项目经理和发起人的讨论是有成效的，能够带来双方都乐于接受并且自愿支持的一致意见。
完全没有冲突，甚至讨论的过程是十分舒适的，这并不是必要的。我们需要技巧和坚持，来超越一开始可能被至关重要的思考流程隐藏或者忽视的情感、假设、质疑和顾虑。