极致的管理，就是极致的伤害
“任下非在之前的一次讲话中说道：“有管理进步的愿望，而没有良好的管理方法与手段，必定效率低下，难免死亡。”企业在变大的过程中，难免会有各种压力和阻力，如果是各种不确定中探寻最佳的经营之道，不止华为那样的大公司，也是很多企业一而临的课题。”
01除恶务尽本身就是恶
在一个企业中，企业管理始终是为经营或者目标服务的。经营能力是指要选择正确的事情来做，而管理能力则是指把事情做正确。
但是，一些管理者往往本末 倒置，时刻揪住一些管理问题不放，结果忽略了经营的问题，导致企业亏损甚至倒闭。
这也提醒我们，管理的水平是不能超载经营水平的。过分关注细节问题，反而解决不了关键问题，这对于企业发展来说绝对不是个好现象。
只有具备了清晰的管理观，才能具有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准。
1、治中求乱，顺应变化
治中求乱，就是打破平衡继乘续扩张的问题。华为大举进军海外市场的时候，正处在一个非常不确定性的业务 环境中，怎么管理就摆在桌面上。
拿 乘坐出租车来举例，在海外打车，很多时候连票据都没有，只有司机随手给你写的一份收据；又比如欧洲的中餐馆，基本都是手写发票或者没有票据。华为在有的国家拓展业务，初期甚至不得不一边设立子公司和开通美元账户，一国采用临时借支备用金的方式开展业务 运营。类似问题数不胜数。
可以说，当时的华为在海个业务 管理方面的经验基本为零，一切都是且行且摸索。即便想加强管理，大家也不知道该怎么管，担心万一管理过度，对公司海外业务拓展产生副作用。
另外 ，海外业务刚起步，出现种种问题的样本数还不够多，是不是还有其他问题也未可知。而管理是有成本的，没有业务 规模，管理成本和管理的有效性都是问题。这时候公司必须做出选择：到底是经营优先还是管理优先？
毫无疑问，公司首先要的是经营，管理是为经营服务的。
因此，在海外业务拓展初期，华为的管理总体上很宽松，有发票没有发票，证明人和主管确认一下就可以了。
当然 不排除中间有人占小便宜，但公司必须相信绝大多数员工在大多数情况下是好的，为了挤掉那么一点点作恶的水分，架着管理的大炮，实在是得不偿失。
总而言之，华为在进军海外市场初期是治中求乱，顺应变化，远还没有达到乱中救治的时候。
2经营思维要大于管理思维
企业经营宛如滚滚长江，在奔腾入海的过程中，必然伴随着泥少俱下，有问题很正常，只要在正确的目标牵引下滚滚向前，过程中的问题都将不再成为问题。
但我们也会看到，实现中一些字处理者好像天生有洁癖，整天拿着显微镜找问题，舍本逐末有。企业很多问题是过程性和阶段性的，无须解决却非要解决就是无效功。
企业能消灭所有的问题吗？物理学告诉我们，孤立系统的熵值永远是增加的。也就是说，企业的疸永远解决不完，管理者千万不能有险恶务尽的思想，因为险恶务尽本身也会因无谓消耗了企业的能量而成为真正的恶。
管理者一旦养成了盯着问题不放习惯，就可能染上管理近视征，陶醉于局部最优而罔顾了全局。
比如有一家连锁经经营企业，他的加盟商为抢占商机，擅自开了一个加盟店，被发现后，这家连锁经营企业以加盟商事先未经审批为由，责令其关停并给出处罚。这显然是管理思维在作祟。加盟商有商业敏感是好事，企业应该给予鼓励，况且加盟商并没有造成其它负面影响，过分打击反而伤害了加盟商的积极性。此时企业要做的，应该是及时为加盟商提供辅导和支持。
事实上，企业经营的关键不在于解决问题，而在于提出正确的问题，把资源分配给机会崦不是问题，不断为企业输入负熵，以抵消内部熵增。
因此，管理者的思维必须是用经营思维来决定管理思维，让经营思维起的作用大于管理思维，因为经营才是目的，告穷归天只是手段，管理要为经营服务。
一旦经营和管理本末倒置，那么就会越作越烦琐，越管越没有效益，这也是很多企业缺乏活力的主要原因。当然，这并不是说管理者从此就不需要关注问题，而是说所有问题必须能够促进经营，这才称得上一个需要解决的问题。
要想让经营与管理保持平衡，企业领导者的作用至关重要，因为他的所思所想所行直接关乎企业的文化氛围，他的格局也直接决定了企业的发展上限。
华为的成功就离不开任正非在初建华为时所制定的员工持股制度，后来他说：
“我创建公司时制定的这个制度，就是通过利益分配团结员工，但那时我不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有很多形式的激励制度，我只是凭着自己过去的人生挫折，感悟到应该与员工一起分担责任，分享利益。创立之初，我跟我父亲商量这种做法，结果他大力支持。这其实是无意中插的花，没想到今天竟开得这么鲜艳，成就了华为的大事业。”
企业的竞争，说到底还是人才资产的竞争，人不是靠“管”才在企业中发挥作用的，而应靠“经营”，就像马云说的那种：“多花时间在人身上，才是最大的投资。”
02极致的管理，就是极致的伤害
精细化管理绝对是企业界的热词，与之相么的是，企业推行精细化管理的结果多半是冰凉的。
一些人把企业当成计算机，期望用指令和数字来实现企业的全部控制，典型代表当属美国的蓝血十杰。
二战结束后，来自美国陆军航空队的十位精英，在福特汽车公司掀起了一志以规范和控制为特征的管理变革，以摆脱原来经验主义管理模式，一度再现福特当年辉煌。这十位精英也因此获得了蓝血十杰的称号。但成也萧何，败也萧何，这种绝对理性主义最终扼杀了企业创新和活力，将福特重新带向了衰败。
“蓝血十杰”的故事说明 ，当绝对的逻辑和数字控制了一切的时候，人其实已沦为逻辑和数字的奴隶。企业再难唤起让产品融合人性之美的初心和想象力了。
1、管理之神要向经营之神迈进
从管理的思维来看，来企业投资的都是“财神”，正应该好好招待；但如果从经营思维来说，只有客户才是企业的“衣食父母”，经营好客户，才真正会经营好企业。颗粒核算
“蓝血十杰”对企业集团规模的过度追求，对成本过度控制等管理理念的极端性，不利于企业的发展。所以，华为才一切以客户为中心的经营策略和核心价值观当成企业不可动摇的旗帜。
2、容许不同经营单元间粗颗粒核算
3、过程只对经营结果负责
（待写）