这一讲开始，我带你进入一个全新的阶段——发力期。
在上一个模块抢滩期，你首先要解决的问题，是在混乱中先“活下来”。那个时期，上级更多关注的是你能不能稳住团队、不出岔子。但到了发力期，上级关注的就是你的业绩。
你团队的业绩，应该比前任或者比之前的时期有大幅提升，而且有拿得出手的公司级的大项目，或者大业绩的达成。所以这个模块最终是为了一个大目标，就是带领团队“打一场大胜仗”，向公司证明你的领导力。
这一讲，我先从第一步，把战略方向落地成行动计划说起。也就是说，你不再只是完成一个个任务，而可以进入战略拆解和执行了。
1.怎么做战略分解？
为什么刚迈进发力期，就要从战略入手呢？
这是因为，战略既有宏大的目标，也包含实现目标的行动计划，是带兵打仗、分配资源、管理团队的核心依据。
中层管理者作为连接高层和基层的腰部力量，本职工作就是向上承接战略方向，向下落地战略执行。
但是，很多中层都遇到这样的难题：高层大手一挥，说今年的战略方向是渠道下沉，要你出一个方案；明年要提高组织效率，要你出一个方案。
这些战略方向都很抽象。你根本找不准，怎么把这些开放性题目，转变成基层可以看得懂、做得到的行动计划？所以这一讲，我就要来跟你解决战略落地这个难题。
那么，一般公司在做战略落地的时候，常常会犯什么错误呢？
我曾经辅导过一家隐形眼镜公司的战略管理。他们的CEO很久之前就预判到，在隐形眼镜市场，日抛型眼镜会取代月抛型眼镜，并且会是未来三年的主力。
虽然战略大方向定了，但是他们怎么做战略分解呢？
我打个比方，今年日抛型新品的销售目标是1个亿。那么，大客户团队分到5000万、电商团队3000万、线下门店2000万。
接着往下继续分，大客户南区的目标是1000万、北区3000万、东区和西区各500万。最终分到员工头上，你50万、他80万。
总之，他们所谓的战略管理，其实就是简单地把大指标一级一级地往下分。
但请注意，战略不仅仅包括目标，它更关注的是，实现目标需要什么路径、方法和资源。
这些落地的问题没有解决，就会导致团队最终干了一年，完成目标的团队，也不知道做对了什么；没完成的团队，就说是当初目标分高了。
存在这种问题的团队很多，甚至一些公司引进了OKR、KPI各种目标管理工具，结果还是落不了地。根本原因都是：管理者们认为落地战略就是分指标。
这一讲，我会带着你按照这四个步骤：头脑风暴做加法、计算绩效积木、通过可行性做减法、对齐下属任务，把战略从只有抽象、笼统的目标，落地到具体、清晰的实现路径。
2.战略实现的四步法
第一步，头脑风暴做加法。
作为中层，当你刚拿到高层给你的战略目标，你先不要急着把目标去按人头分配给你的下属，也不要给自己设限——这也不能做，那也不能做。
你可以先召集你的团队，做一次关于战略落地的头脑风暴。在这个头脑风暴会上，你可以邀请你的团队，写出所有可以支持战略目标达成的行动。
假设，你是隐形眼镜门店销售团队的负责人，你接到的战略方向是达成2000万日抛型新品的销售。那么，你可以请团队一起，把所有能够促进销售的行为全部列出来。
不过，头脑风暴不是只针对大话题“如何提高新品销售”来做。那样，很容易遗漏一些影响因素，这些因素才是你们要重点进行头脑风暴的。
我举个例子，新产品的销售额有一条计算公式：
销售额=进店人数×成交率×件数×单价
那么，你在头脑风暴的时候，就可以请下属们针对：
怎样带来更多的进店人数？
怎样提高成交率？
怎样提升每次购买的件数？
怎样提升每件的单价？
这些问题分别做四次头脑风暴。那么，就拿提高成交率这个因素来说，通过头脑风暴，你就可以找到这几个行动路径：
第一，提高门店促销员的新品销售能力，增加销售话术培训。
第二，提高门店促销员的新品销售意愿。比如，提高日抛的销售提成。
第三，卖出一盒月抛，就送三副日抛作为赠品，给消费者试用。
第四，把包装改小，从一盒60片改为一盒30片，降低消费者购买门槛，等等。
类似这样的小点子，越多越好。你先不要管可行性，只要这些行动是团队认为可以提升销售、达成目标的，都一一写下来。
我再提醒一下，千万不要在头脑风暴的时候，打击下属积极性。
类似“你说的这个别人都已经试过了”“这种办法没用的”这样的话，在头脑风暴时不要说。你应该多鼓励他们多想、多说。哪怕想法听起来不靠谱，甚至有些疯狂。
请记住，头脑风暴的目的，是为了做加法。即使点子本身没意义，但也可能启发到其他人，同样有价值。
一般来说，如果团队充分参与，可以列出30到50条点子。
然后，你就可以进入下一步，计算绩效积木。
光有点子是不够的，你要和你的团队开始计算：每个点子背后，可以贡献多少业绩？同时要消耗多少资源？
这时候，这些头脑风暴出来的点子，就变成了战略管理中的“绩效积木”，英文叫building block，这个词特别形象。
“绩效积木”是一个比喻，它是指为了达成目标采取的行动，就好比搭房子的一块块积木。你需要算出来，所有积木堆在一起之后，能不能够到目标？要不然，你这个战略计划从一开始就是失败的。
比如，拿培训促销员话术来说。所有门店中，业绩最好的促销员一天可以卖出6盒新品，而目前团队平均只有1.5盒。
那么，仅仅把平均销售水平提到最好促销员的一半，也就是3盒，今年新品业绩对比去年就可以翻倍了。
去年是日抛型新品销售第一年，一共卖了200万。好，你就可以记录：今年，这块绩效积木预计可以帮你贡献2000万销售目标中的400万业绩。
但是，考虑到目前公司并没有促销员培训体系。为了帮助你达成这个目标，你需要公司给你提供10名全职的培训督导，这就是绩效积木所需的资源。
这里要提醒你的是，一定要锻炼团队“量化”的计算能力。即使没有历史数据，也要去收集行业数据。
只有这样积累数据、预测结果、验证假设，你对业务的预判能力才会越来越准确，对团队的控制力才会越来越强。
不要以为只有销售部才有数据，技术部开发一款产品的工时、人力资源部的员工流失率、物流部的供应链成本等等，都可以落到具体的数字上。
计算价值还有一个好处，那就是：也许你会发现，所有的绩效积木叠加在一起还完不成目标。这时候，你就要向上反馈这个情况。
这么做不是推卸责任，而是寻求公司额外的支持。如果一开始就定了一个注定完不成的目标，是非常伤害团队士气的。
到了第三步，你要通过可行性验证做减法。
其实，在计算绩效积木的时候，你就要进行可行性验证了。
比如，把盒子从大包装规格减少到小包装，的确可以提升10%到15%的成交率。但是，公司工厂里就是大包装的生产线，短期不可能改规格，那么这一条就直接删掉。
除了业务，可行性分析还包括法律、财务等方面。
我自己的经验是，当你在带团队做战略拆解的时候，最好能邀请跨部门的同事一起参与讨论。一方面，可以更容易帮助你发现计划上的可行性漏洞；另一方面，也能加强跨部门沟通，帮助你在未来执行战略计划的时候减少阻力。
一般来说，经过这个步骤，你最终留下的战略重点绩效积木，要控制在10条以内。太多了，团队执行下去会有问题；太少了，也许没有办法支撑你实现战略目标。
接下来，就是最关键的第四步，你要跟下属们对齐工作任务。你可以看看下面的“战略计划表”。
这张表有六个竖列，你可以用它来和下属对齐工作任务。
第一列是你的10条优先级事项。我建议你把价值最大，也就是优先级最高的排在前面。
第二列是关键指标。也就是说，做到什么程度，才算是做到位了？
当然，有些指标是过程类的，比如，实施一次促销员销售技巧培训；也有些指标是结果类的，比如，促销员人均日新品销售额达到3盒。我建议你都放进去，方便监测。
第三和第四列，分别是何时、何人。
何时是指，这个项目，什么时间点前必须完成。
何人是指，你团队里的谁，是这个项目的第一责任人。
一些复杂的、重要的项目，你可能得亲自挂帅；有些简单的项目，可以交给需要重点培养的下属，给他们更多的锻炼机会。
第五列是完成情况说明。我建议你，至少每个月要在团队内部，同步完成进展。对于没有达标的战略项目，要进行更多地关注，看看下属是在哪里遇到了障碍。
最后一列，是要想达成这些关键指标，需要哪些资源。
有了战略计划表，你就可以评估了。看看你有没有把战略，成功拆解成可以落地的任务。
本讲总结
总结一下这一讲，我主要和你探讨了在中层管理的发力期，怎么把高层战略从抽象的目标，落地到可执行的行动路径？
你可以从头脑风暴做加法、计算绩效积木、通过可行性做减法、对齐下属任务这四个步骤入手。