如何做好中层管理-发力期【把战略行动落地成计划】

这一讲开始,我带你进入一个全新的阶段——发力期。

在上一个模块抢滩期,你首先要解决的问题,是在混乱中先“活下来”。那个时期,上级更多关注的是你能不能稳住团队、不出岔子。但到了发力期,上级关注的就是你的业绩。

你团队的业绩,应该比前任或者比之前的时期有大幅提升,而且有拿得出手的公司级的大项目,或者大业绩的达成。所以这个模块最终是为了一个大目标,就是带领团队“打一场大胜仗”,向公司证明你的领导力。

这一讲,我先从第一步,把战略方向落地成行动计划说起。也就是说,你不再只是完成一个个任务,而可以进入战略拆解和执行了。

1.怎么做战略分解?

为什么刚迈进发力期,就要从战略入手呢?

这是因为,战略既有宏大的目标,也包含实现目标的行动计划,是带兵打仗、分配资源、管理团队的核心依据。

中层管理者作为连接高层和基层的腰部力量,本职工作就是向上承接战略方向,向下落地战略执行。

但是,很多中层都遇到这样的难题:高层大手一挥,说今年的战略方向是渠道下沉,要你出一个方案;明年要提高组织效率,要你出一个方案。

这些战略方向都很抽象。你根本找不准,怎么把这些开放性题目,转变成基层可以看得懂、做得到的行动计划?所以这一讲,我就要来跟你解决战略落地这个难题。

那么,一般公司在做战略落地的时候,常常会犯什么错误呢?

我曾经辅导过一家隐形眼镜公司的战略管理。他们的CEO很久之前就预判到,在隐形眼镜市场,日抛型眼镜会取代月抛型眼镜,并且会是未来三年的主力。

虽然战略大方向定了,但是他们怎么做战略分解呢?

我打个比方,今年日抛型新品的销售目标是1个亿。那么,大客户团队分到5000万、电商团队3000万、线下门店2000万。

接着往下继续分,大客户南区的目标是1000万、北区3000万、东区和西区各500万。最终分到员工头上,你50万、他80万。 

总之,他们所谓的战略管理,其实就是简单地把大指标一级一级地往下分。

但请注意,战略不仅仅包括目标,它更关注的是,实现目标需要什么路径、方法和资源。

这些落地的问题没有解决,就会导致团队最终干了一年,完成目标的团队,也不知道做对了什么;没完成的团队,就说是当初目标分高了。

存在这种问题的团队很多,甚至一些公司引进了OKR、KPI各种目标管理工具,结果还是落不了地。根本原因都是:管理者们认为落地战略就是分指标。

这一讲,我会带着你按照这四个步骤:头脑风暴做加法、计算绩效积木、通过可行性做减法、对齐下属任务,把战略从只有抽象、笼统的目标,落地到具体、清晰的实现路径

2.战略实现的四步法

第一步,头脑风暴做加法。

作为中层,当你刚拿到高层给你的战略目标,你先不要急着把目标去按人头分配给你的下属,也不要给自己设限——这也不能做,那也不能做。

你可以先召集你的团队,做一次关于战略落地的头脑风暴。在这个头脑风暴会上,你可以邀请你的团队,写出所有可以支持战略目标达成的行动。

假设,你是隐形眼镜门店销售团队的负责人,你接到的战略方向是达成2000万日抛型新品的销售。那么,你可以请团队一起,把所有能够促进销售的行为全部列出来。

不过,头脑风暴不是只针对大话题“如何提高新品销售”来做。那样,很容易遗漏一些影响因素,这些因素才是你们要重点进行头脑风暴的。

我举个例子,新产品的销售额有一条计算公式:

销售额=进店人数×成交率×件数×单价

那么,你在头脑风暴的时候,就可以请下属们针对:

怎样带来更多的进店人数?

怎样提高成交率?

怎样提升每次购买的件数?

怎样提升每件的单价?

这些问题分别做四次头脑风暴。那么,就拿提高成交率这个因素来说,通过头脑风暴,你就可以找到这几个行动路径:

第一,提高门店促销员的新品销售能力,增加销售话术培训。

第二,提高门店促销员的新品销售意愿。比如,提高日抛的销售提成。

第三,卖出一盒月抛,就送三副日抛作为赠品,给消费者试用。

第四,把包装改小,从一盒60片改为一盒30片,降低消费者购买门槛,等等。

类似这样的小点子,越多越好。你先不要管可行性,只要这些行动是团队认为可以提升销售、达成目标的,都一一写下来。

我再提醒一下,千万不要在头脑风暴的时候,打击下属积极性。

类似“你说的这个别人都已经试过了”“这种办法没用的”这样的话,在头脑风暴时不要说。你应该多鼓励他们多想、多说。哪怕想法听起来不靠谱,甚至有些疯狂。

请记住,头脑风暴的目的,是为了做加法。即使点子本身没意义,但也可能启发到其他人,同样有价值。

一般来说,如果团队充分参与,可以列出30到50条点子。

然后,你就可以进入下一步,计算绩效积木。

光有点子是不够的,你要和你的团队开始计算:每个点子背后,可以贡献多少业绩?同时要消耗多少资源?

这时候,这些头脑风暴出来的点子,就变成了战略管理中的“绩效积木”,英文叫building block,这个词特别形象。

“绩效积木”是一个比喻,它是指为了达成目标采取的行动,就好比搭房子的一块块积木。你需要算出来,所有积木堆在一起之后,能不能够到目标?要不然,你这个战略计划从一开始就是失败的。

比如,拿培训促销员话术来说。所有门店中,业绩最好的促销员一天可以卖出6盒新品,而目前团队平均只有1.5盒。

 那么,仅仅把平均销售水平提到最好促销员的一半,也就是3盒,今年新品业绩对比去年就可以翻倍了。

去年是日抛型新品销售第一年,一共卖了200万。好,你就可以记录:今年,这块绩效积木预计可以帮你贡献2000万销售目标中的400万业绩。

但是,考虑到目前公司并没有促销员培训体系。为了帮助你达成这个目标,你需要公司给你提供10名全职的培训督导,这就是绩效积木所需的资源。

这里要提醒你的是,一定要锻炼团队“量化”的计算能力。即使没有历史数据,也要去收集行业数据。

只有这样积累数据、预测结果、验证假设,你对业务的预判能力才会越来越准确,对团队的控制力才会越来越强。

不要以为只有销售部才有数据,技术部开发一款产品的工时、人力资源部的员工流失率、物流部的供应链成本等等,都可以落到具体的数字上。

计算价值还有一个好处,那就是:也许你会发现,所有的绩效积木叠加在一起还完不成目标。这时候,你就要向上反馈这个情况。

这么做不是推卸责任,而是寻求公司额外的支持。如果一开始就定了一个注定完不成的目标,是非常伤害团队士气的。

到了第三步,你要通过可行性验证做减法。

其实,在计算绩效积木的时候,你就要进行可行性验证了。

比如,把盒子从大包装规格减少到小包装,的确可以提升10%到15%的成交率。但是,公司工厂里就是大包装的生产线,短期不可能改规格,那么这一条就直接删掉。

除了业务,可行性分析还包括法律、财务等方面。

我自己的经验是,当你在带团队做战略拆解的时候,最好能邀请跨部门的同事一起参与讨论。一方面,可以更容易帮助你发现计划上的可行性漏洞;另一方面,也能加强跨部门沟通,帮助你在未来执行战略计划的时候减少阻力。

一般来说,经过这个步骤,你最终留下的战略重点绩效积木,要控制在10条以内。太多了,团队执行下去会有问题;太少了,也许没有办法支撑你实现战略目标。

接下来,就是最关键的第四步,你要跟下属们对齐工作任务。你可以看看下面的“战略计划表”。


这张表有六个竖列,你可以用它来和下属对齐工作任务。

第一列是你的10条优先级事项。我建议你把价值最大,也就是优先级最高的排在前面。

第二列是关键指标。也就是说,做到什么程度,才算是做到位了?

当然,有些指标是过程类的,比如,实施一次促销员销售技巧培训;也有些指标是结果类的,比如,促销员人均日新品销售额达到3盒。我建议你都放进去,方便监测。

第三和第四列,分别是何时、何人。

何时是指,这个项目,什么时间点前必须完成。

何人是指,你团队里的谁,是这个项目的第一责任人。

一些复杂的、重要的项目,你可能得亲自挂帅;有些简单的项目,可以交给需要重点培养的下属,给他们更多的锻炼机会。

第五列是完成情况说明。我建议你,至少每个月要在团队内部,同步完成进展。对于没有达标的战略项目,要进行更多地关注,看看下属是在哪里遇到了障碍。

最后一列,是要想达成这些关键指标,需要哪些资源。

有了战略计划表,你就可以评估了。看看你有没有把战略,成功拆解成可以落地的任务。

本讲总结

总结一下这一讲,我主要和你探讨了在中层管理的发力期,怎么把高层战略从抽象的目标,落地到可执行的行动路径?

你可以从头脑风暴做加法、计算绩效积木、通过可行性做减法、对齐下属任务这四个步骤入手

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