商学院（10.19.6）

挽回吗？你可以试一下，但估计已经不大可能了。阻止一个优秀的人才离开，最好的方法，是不要让他开口。他一开口，基本就无法挽回了。

比如，很多人离职都是因为对直属经理不满。但如果你问：你对你的直属经理不满吗？他一定会说，没有没有，他挺好的。这是个傻问题。你要问：如果是你做你老板的位置，你会有些什么不一样的做法？这个问题可以让他说真话。他觉得可以做得更好的地方，就是他认为他老板做得不好的地方。

如果你很想了解他对其他员工的评价，不要问：你觉得谁怎么样？那个谁谁呢？你要问：你觉得，公司里谁可以勉强接替你的职位？他列举的名单，一定是那些他心中比他更强的。如果你问，谁谁谁合适吗？他说，不合适。那多半是他认为这个人水平很差。

你还要问一个重要的问题：你离开之前所负责的那个项目，怎么做下去最好？他这时给你的观点，不会阿谀奉承，而会是中肯的看法，值得参考。

最后，不要忘了再向他提一个要求：我能不能再请你帮我最后一个忙？他会说：您说？你说：你能不能答应我，在1年之内，不从公司挖人？

他多半会答应你，因为在这个时间点上，他暂时只关心自己的职业发展，还没有动心起念要挖人。等他在新公司站稳脚跟，就可能要打老同事的主意了。提前获得一个君子承诺，非常重要。

提问什么：

一 如果你现在是你老板的位置，你会有什么想法？（然后就会说出来自己的不满）

这个其实也是在说你的认知，其实全是反省呀，知道应该怎么反省而已。

二 你推荐什么人替代你的位置？不推荐的人肯定是不过关的？

应该自己有一个能力选出来自己真正看中的人，参考他的建议。他不认可的人，自己不认可的人。

三 这个项目应该怎么做下去？

如果这个项目本来就因为调整把这个人给逼走了，那么你还要不要问？一定要问，这相当于问对手，这么好的机会，可能是自己反省都做不到的。

四 承诺不挖人，君子承诺

我的感触是：或许你了解的这个人根本就不是君子呢？但是即使不是君子，一定要做。

谷迪逊原理

生成了管理者，就不要再亲力亲为，首先，员工的事情让他们自己做，做的不好就提出来让她自己改正，但是前提是给她deadline，如果开始完成的不好，把问题记录，下次让她再改正。但是不要让别人加班。我不赞成让人加班的工作，别人还需要自己的自由时间，不论是做什么。

二 不出手干预

三 区分方法与习惯

不要以为自己的方法就是好的方法，只去找最正确的方法，习惯不要跟方法混淆，注意，重要的是认真完成任务。

刺猬法则

我觉得我做的就不错，从来不会冷漠，也不会无间，上班好好交流，但是下班从来不会发朋友圈给她们看，也不会在下班的时候还跟她们联系。

我想人与人更多的是这样得保持距离吧，这虽然痛苦，但是我知道这是必然，这就是真相呀。

103天

依赖显然不成熟，独立其实也不成熟，只有基于彼此优势的互相依赖，才是真正的成熟。

积极主动，就是从“我不得不做”，变成“我想做”；以终为始，就是“先在脑海中构建未来，才可能在现实中实现未来”；要事第一，就是“多做重要的事情，就会减少紧急的事情”。

我想跑步，我想吃的更少，我想学习，我想读书，我想分享，我想倾听，我想不说话，我想不表现。

我会成为CEO，我会成为有人爱的人。

我要好好看书，我要好好的学习外科护理学。

双赢思维，就是“要不然你也成功，只有我的成功我不要”；知彼解己，就是“比被别人理解更重要的，是理解别人”，统合综效，就是“你相不相信你可以和竞争对手共赢”。