读记：一胜九败2：优衣库思考术

“对于想做富豪的人，我想说的就是，盲目追求利益，只想赚钱，将来是不会真正成功的。而我本人是很讲原则的，与其说我像商人一样追求利润，不如说我是在追求真诚，而且我从一开始就立志要做全球都认可的经营者。我认为，要想在全球成功，就要让全世界人民都能通过我们的努力，能给他们的生活增加色彩和快乐，这一点能做到的话，我想才是真正的世界第一。”

“SPA模式”（Special Retailer of Private Label Apprael，自有品牌服饰专营商店）是一种企业全程参与商品企划（设计）、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。

当优衣库把自身产业链的触角伸向生产环节时，降低经营成本便是随之而来的事情。正是因为其零售商的角色，才在很大程度上避免了因为误读市场而带来的风险和损失。优衣库的做法可以简单地概括为以下几条： （1） 对新潮服装采用垂直一体化的生产，但只局限在小批量之内。由此可以避免因为对潮流的把控不准而造成的决策失误。 （2） 把最能够引领潮流或者是符合潮流的部分外包给最接近市场的供应商，从而可以保证产品符合大众的审美，而不是一些服装设计师的孤芳自赏。 （3） 如果不是新潮款式，那么就在价格上做到最底线。优衣库把这一类的服装交给了亚洲邻国生产，近些年优衣库更是在中国内地遍寻廉价的生产厂商。此举是在毫无风险的前提下，做到最大程度的节流。 （4） 而优衣库本身所拥有的工厂则实行高度的自动化和专业化，尽量走资本密集型和技术密集型的道路，避免和亚洲邻国的劳动密集型产业相重合，从而避免资本的浪费。

因此，在一定程度上可以把“SPA模式”理解成为：不是让公司拥有了更多的利润，而是让整个环节有了更多的预算。

从以下四个方面对优衣库的经营方式进行了改革： （1） 在产品库存上，充分保证经营期中畅销产品的供应。并且保证，在每一个营业期间，不进行减价，不处理存货。这看似是一种价格垄断的行为，实则切实避免了消费者对优衣库产品的价格产生不信任感。 同时，柳井正还提出，尽量将商品可选择的数量维持到200种左右，并且还要不断增加同款商品的不同颜色和不同尺码，以满足消费者的不同需求。 这一条措施，首先是要让消费者对优衣库产生信赖感，其次还要让消费者觉得优衣库能够充分满足自己的需求，进一步加强之前因为价格措施而坚定下来的对优衣库的忠诚度。 （2） 在经营者上，柳井正更加注重店长的作用。所谓店长，本是一店之长，但他更是直接和形形色色的消费者相接触的信息源头。培养起一个明星店长，对优衣库的发展至关重要。店长不仅要会打理店面，更要能够分析POS信息，并且懂得如何把各种数据用电脑软件进行剖析，进而形成比较直观的图形图像以供决策者作为参考依据。

这条措施证明了柳井正真正明白谁才是优衣库中最重要的人。不是高层管理者，也不是他自己，而是无数个工作在最基层的店长们。优衣库这座“高楼”，也正是由这样的一砖一瓦盖起来的。 柳井正在店长之中实行“SUPERSTAR”制度，一方面体现出了优衣库对基层人才的重视；另一方面也强化了店长和优衣库长期合作的信息，尤其是对于加盟店来说，这一决策有着不可估量的鼓励作用。 （3） 在管理上，柳井正充分调动了优衣库在“SPA模式”中的核心地位。每个月，迅销公司的总部都会把下个月要上架的衣服的款式用图表软件发给各个店长。每一季度的服装一般情况下会有200款左右，分为5种不同的尺寸，10种不一样的颜色。总共有10000条信息需要店长在每月（甚至是每周）根据自己对市场和消费者的判断做出修改，然后再把意见反馈给总部。 根据这些反馈回来的信息，总部再进行相应的计划调整，最后确立整个的生产、配送和销售计划。 这一个过程，几乎把优衣库新品上市的所有流程都囊括在内了。由此可以确保优衣库每一款新品上市都不是设计师的闭门造车，只有符合顾客需求的产品，才是真正有价值的商品。 （4） 在所有流程的最后，柳井正还建立起了一套评价体系。根据各个分店的毛利额、毛利率、库存率、利润率等一系列指标，算出每个店应该得到的奖金额度。 不同店长之间的年收入差可以有两倍之大。而且，有时候店长的收入还要比高层管理者的收入高出很多。虽然这样的方法是反传统的，但它却是全面调动起店长积极性的最有效方法，这一制度的实行促进了优衣库的快速腾飞。 “ABC计划”改革的成效远远比预想的效果要好。到1999年8月，优衣库店铺的数量上升到了368家。“ABC计划”实行两年之后，柳井正又稍稍调整了一下计划的细节，从而避免了一些易犯的错误。例如，在给店长充分自主权的时候，难免会有一些店长不知道该怎么做。但市场是检验人才的唯一试金石，能够从这一过程中走出来的人，日后也必定会成为优衣库的顶梁柱。

而在“SPA模式”中，一旦发现了某件新产品销售量不如预期，在迅销公司总部的指挥下就可以马上停止生产。而传统的模式却要涉及诸如合同、地区、政治等多种不可量的因素，时效性自然就差了许多。 一方面，透过SPA经营，迅销公司完全掌控了产品生产线。在服装业，产品的毛利率较高，而一旦掌握了生产线，就极大减少了制造链的损失和浪费，自然也就能够把产品的生产成本降低下来。想要实现低价商品的愿望，也不再是神话。

但柳井正却从完全买进方式的背后看到了另一个商机。他认为，既然采用完全买进的方式需要承担大量风险，那么自己就掌握了和生产厂家讨价还价的主动权。毕竟，当企业把对方的产品完全买进并且承诺绝对不会退换货的时候，这对生产厂家来说也是求之不得的事情。当优衣库用大幅度杀价的策略买进服装之时，也就意味着其可以比同类型的企业花更少的钱买到同样的服装，因此也就理所当然地可以用更低的销售价格换来更高的利润回报。

柳井正在谈到自己这一经营方式的时候说：“以单一商品质量的提升和大量生产销售作为基础，达成从商品企划、生产、物流到销售这一连串体系的精致化，优衣库已经确实地完成了基础准备。” 从柳井正的话中可以看出，这一战略正是“SPA模式”的延伸，同时也是其最大的利基点。一旦把“SPA模式”的作用发挥到了最大化，摆在优衣库前面的将是一条充满光明的康庄大道。

在开店营业之前，必须先要考虑消费者想要的是什么，在这个基础上才能给自己的商品创造出“附加价值”。

购买欲望可以分为两种：一种是价值高，另一种是价格低。也就是说，只有物美且价廉的商品，才是顾客心底最根本的需求。

此时，表面上看优衣库和其他竞争对手打的是“价格战”，但隐藏在价格背后的是一家企业的整体实力水平。优衣库品牌的崛起靠的是低价，但优衣库品牌的延续绝不仅仅是因为低价。“价格战”和“价值战”都要打，才是能够成功吸引消费者且保证企业可持续可循环发展的策略。单纯地提高商品的质量或者降低商品的价格，必然会带来其他方面的亏损。这背后隐藏的是巨大的产业链条，绝不仅仅是在价格上几百日元的浮动区间。 “微利时代”是打“价格战”打出来的，“价格战”是进入“微利”时代的阶梯，是企业进步的表现。但即便是“微利”，也不能放弃产品的质量关，如此才是一个成熟企业应该具有的风采。

柳井正曾说：“卖衣服就和铃木一朗的安打纪录一样，一件一件地累积，看起来不起眼，却是最重要的工作。”长时间在商海里摸爬滚打，浸染了过多的商业气息后，很容易让人忘记自己最初的梦想。柳井正不无感慨地回忆说，自己也总是会忘记了当初开店的初衷，当看到今天的成就时，总是以为顾客会自己上门来消费。痛定思痛，柳井正才会把那些只为了追求股东利益的企业家们称之为“忘记企业使命的经营者”。

既便宜，又能够抵抗寒冷，同时还领衔了时尚潮流，优衣库的摇粒绒服饰根本就没有不热销的理由。

其实，原因很简单。柳井正是一个对时尚十分敏感的人，他之所以说摇粒绒的成功和优衣库成熟的生产、销售体系密不可分是不无道理的。一旦最底层的店员把顾客对于摇粒绒产品的反馈传达到总部，迅销公司就会马上动员所有人对当下的问题进行思考。再加上具有优衣库鲜明特性的生产链条的技术加工，想要把摇粒绒的生产成本降下来并非难事。 这其中最关键的一点，也是柳井正最想要感谢的一点，就是优衣库员工对潜在消费者和消费者的潜在消费倾向的准确判断。他自嘲说，自己所做的事情就是让这一判断变成了事实而已。 这样的成功，从另一方面暗示出优衣库管理模式中的另一个亮点。柳井正曾说过，在优衣库最重要的不是高层管理者，而是基层中每一天都要和客户接触的优衣库员工。只有基层的店员，才最了解顾客需要什么。顾客的需要，就是企业的需要，基层的员工正是管理者和顾客之间有效沟通的桥梁。

“掌握事物的本质再加以强化，让事物的本质更加纯真、自然”，这是佐藤可士的“减法哲学”的核心内容。

本质才能打动人心，把每一个进优衣库购物的消费者当成是真正的主角，才是优衣库品牌能够一直延续的源泉。

所以，柳井正放弃了雇用有着光鲜履历的人入驻优衣库。在他看来，那些肯在公司基层一点点做起的人更具有提拔的价值。执行能力强，只能说明这个人对公司的发展丝毫没有自己的想法。一个只懂得执行上司命令的人，既无法了解到客户的需求，也不可能为公司的发展出谋划策，这就等于是在其位不谋其政，柳井正坚决不允许这样的人出现在优衣库的管理阶层。

自己也曾经说过：“只要（对企业）不至于致命，我认为失败也无所谓。因为不去做，就不知道结果如何：在行动前考虑再多，都会是浪费时间。只要一边行动，一边修正就好了。”

不论是1%还是99%的机遇，都应该去挑战。失败是一个人乃至一个企业成长的过程，柳井正对于失败的恐惧远远逊于对于成功的渴望。他说，只要能够不断累积小小的失败，就一定能够看到最后的成功。

更难得的是，这则广告让优衣库成为了流行的符号，并且还创造了优衣库和当红明星所代表的文化和价值观互借优势而促成良好合作的典型范例。明星不是工具，而是在替自己的产品向顾客说着“情话”，这是柳井正文化和价值观广告策略和情书策略的双赢。

一个成功的现代企业，需要的不仅是社长的高瞻远瞩，更需要每一个员工的独立思考。

因此，想要做好一个知识工作者并不容易。单纯拥有知识的人，只会把自己所掌握的知识机械地应用在工作之中，却不懂得如何才能更好地同时也更加简便地发挥知识的附加价值。不会工作的人，只明白如何完成自己的工作任务；懂得工作的人，思考的却是如何使自己的工作成绩最优化。在优衣库，德鲁克曾经提到的知识工作者不再是坐在办公室为公司的未来发展方向做出决策的人，而是每一个和顾客有着最近距离接触的店员。柳井正对德鲁克的思维进行了优衣库化，以便让每一个优衣库的员工都能够明白自己和优衣库其实是一个整体，是密不可分的且唇亡齿寒的相互依存关系。

柳井正说，拥有公务员心态的人，整天都在等待着别人给自己下命令才会有工作的驱动力。但这始终是被动的工作方式，面对日益激烈的市场竞争，尤其是随着优衣库全球化的脚步越来越快，这样的员工只有被淘汰的命运。因为在优衣库，人人都是经营者，没有任何员工和他所属的企业毫无瓜葛，你若是对公司毫不在乎，公司也会对你报以同样的态度。 唯一不同的是，你失去了公司提供的工作职位，可能就失去了一切；但公司失去了你，马上就会有另一个你前来代替。因此，拒绝做“YES MAN”，才是能够让公司和个人都有一个更好未来的唯一出路。

柳井正把这一经营概念称之为“全员经营”。他说，“全员经营”意味着公司里面的任何一个员工都要对经营这家公司保持着浓厚的兴趣，每个人都应该在如何把公司做得更好这件事情上相互交流各自的意见。

同时，优衣库还会开展各种形式的内部招聘。只要有意向，完全可以向自己感兴趣的职位投递简历。从一个部门转到另一个部门，体验不一样的工作方式，是优衣库高级管理层的共识。只有这样，才能培养出能够独当一面的全面人才。只要自己有心，优衣库设定的规则从来不是阻挡员工前进的绊脚石。

柳井正设计的这一系列独特的人才起飞跑道，彻底盘活了员工们工作和学习的热情。只要给予员工足够的希望，他们就能够收获更多的成长。这在很大程度上算是优衣库以自我革新的方式来顺应社会潮流的创新之举，毕竟，只有让人才跑道充分活络起来，才能带动一个真正具有生命力的优衣库走向全世界。

柳井正希望优衣库的员工能够把“自我革新”放在首位，每一个员工都需要做到自我批评，从而改变自己惯常的行动姿态。一个真正具备自我革新能力的人，其发展潜力不可估量。柳井正通过这封电子邮件想要传达给优衣库员工的概念是，一家企业想要在日趋激烈的市场竞争中获胜，需要有长远的思考能力和敢于否定自我的革新能力。面对风行的潮流，没有人可以以一己之力去改变流行风尚的走向，因此只有不断革新自我，才能始终保持和潮流相一致的步伐。但最根本的问题在于，企业的革新，依靠的必定是优衣库中每一个“螺丝钉”思想上的转变。

德鲁克在书中提道：“以企业为首的各种组织，都是社会机构之一，所以组织存在的理由，不该只为了组织本身。”这是德鲁克为“企业”这个概念所下的定义。在德鲁克看来，一家企业想要在社会上长久地生存下去，就必须要在社会活动中承担起必要的责任。也就是说，企业不但要追求经济效益，同时还要不断追求社会效益。努力去扮演让社会认可的角色，才是长治久安之道。

总公司不应该等于单纯的决策者，店铺也不是单纯的执行者，二者的角色必须具有互通性。店铺虽然是总公司的决策的执行者，但他们也是整个决策的最初发起人；决策层虽然是在为优衣库的未来进行企划工作，其更应该根据店长提出的要求和建议进行企划活动，否则便会偏离优衣库运营的轨道。

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以上摘抄书中

                     读罢有感，企业经营不仅是一门技术也是一门艺术，对于想未来创业的人说，非常值得一读。