流程重组（BPR)简介
BPR（Business Process Reengineering）即业务流程重组是90年代由美国MIT教授哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组——企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，2O0年来，人们一直遵循亚当·期密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤;而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是——必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。
BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行再思考和再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而打破传统的职能型组织结构，建立起全新的过程型组织结构，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。BPR的重组模式就是以作业流程为中心，打破金字塔状的组织结构，使企业能适应信息社会的高效率和快节奏，适合企业员工参与企业管理，实现企业内部全方位的有效沟通，具有较强的应变能力和较大的灵活性。
BPR对企业核心问题最为关注，由于“彻底的再设计”，要求企业具有优秀的创新能力。
一、BPR的经典方法
对于一个企业来说，BPR是一个重大而复杂的系统工程，在项目实施过程中涉及到多方面的活动和工作。参与企业信息化的成员在整个BPR过程中，不但应当知道如何进行BPR，由谁来进行BPR，而且还需要了解一些进行BPR的方法和工具。参加BPR的成员们如果能够有效地利用现代的BPR工具，就可以更有效地对企业中的问题流程进行改造，将BPR的各个阶段的工作有机地协调起来。
在BPR中可以用到的技术和方法有很多。下面介绍一些常用的手法。
头脑风暴法和德尔菲法：在讨论公司战略远景规划、决定企业再造时机过程中，头脑风暴法和德尔菲法是两种有用的方法。在运用头脑风暴法进行讨论时，鼓励与会者提出尽可能大胆的设想，同时不允许对别人提出的观点进行批评。运用头脑风暴法有助于我们发现现有企业流程中的弊病，提出根本性的改造设想。一些软件工具也可以用来支持这种讨论，与会者可以同时和匿名地对讨论议题提出他们的建议和意见，根据关键字来进行存储、检索、注释、分类和评价。德尔菲法则经常用来论证企业再造方案的可行性。可以将初步的再造方案发给若干事先选定的信息系统专家，征求他们的意见。然后将各位专家的反馈意见经过整理和分析后，第2次再发给专家，让他们考虑其他专家的看法，对有分歧的地方进行更深入的思考。这样，经过几轮征集，最终可获得比较一致的意见。这对于减少BPR的风险、设置正确的信息化战略是十分有用的。
价值链分析法 在对企业的流程进行分析并选择被改造流程时，可以采用哈佛大学波特教授提出的价值链分析法。价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的方法，这一理论最早发表在波特的一篇关于如何将价值链分析与信息技术结合起来的论文中，后来被发展成为企业战略分析的重要手段，对企业信息化建设也有很重要的应用价值。波特认为：在一个企业中，可以将企业的活动分为主要活动与辅助活动两种。主要活动包括采购物流、生产制造、发货物流、市场营销、售后服务等，辅助活动包括高层管理、人事劳务、技术开发、后勤供应等方面的活动。以上各项活动因企业或行业不同而具体形式各异，但所有的企业都是从这些活动的链接和价值的积累中产生了面向顾客的最终价值。因此，将一个企业的活动分解开来，并分析每一个链条上的活动的价值，就可以发现究竟哪些活动是需要改造的。例如，可以按照某项业务将有关的活动细分为几个范围(如将产品销售分解成市场管理+广告+销售人员管理+……)，从中发现可以实现差别化和产生成本优势的活动。
ABC成本法又称作业成本分析法 主要用于对现有流程的描述和成本分析。作业成本分析法和上述价值链分析法有某种程度的类似，都是将现有的业务进行分解，找出基本活动。但作业成本分析法着重分析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的人工、资源等。
标杆瞄准法 标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。丰田汽车的投资回报率（ROI）曾被作为日本汽车行业的标杆。当日产公司发现自己的投资回报率还不到丰田的一半时，他们就意识到问题的严重性。通过分析自己的业务流程，他们最后决定关闭了这间工厂。
流程建模和仿真 对企业现有业务流程的分析并提出改造的方案可以用计算机软件的方法来进行，这就是企业信息流程建模。目前已经有许多企业信息流程建模方法和相应的软件系统问世。ARIS（集成化信息系统架构）方法和工具是由德国萨尔大学企业管理研究所所长及IDS-Scheer公司总裁Wilhelm Scheer教授所提出。其设计理念是希望提出一个整合性的框架，将描述一个企业流程的重要观念尽量纳入到模型之中。IDEF0方法是ICAM DEFinition Method的简称，是美国空军在上个世纪70年代末80年代初在ICAM(Integrated Computer Aided Manufacturing)基础上采用SADT等方法发展起来的一套建模和分析方法。1990 初期， IDEF用户协会与美国国家标准与技术学会合作，建立了 IDEF0标准，并在 1993 年公布为美国信息处理标准。目前 IDEF 是多种国际组织所承认的标准。为了减少项目的复杂性，使项目得以顺利进展，项目实施小组可以运用基于计算机软件的建模分析工具，如BPWIN等来建模。使用这些方法对企业业务流程建模后，不但描述企业现行流程，进行流程诊虾蜕杓菩铝鞒蹋 箍梢远云笠狄滴窳鞒探 杏泄爻杀尽⑿б娴确矫娴哪Ｄ夂头治觥！ ?br>
在上述的这些方法中，头脑风暴、德尔菲法、价值链分析和竞争力分析都是经典的管理方法和技术，而ABC成本法、标杆瞄准法、流程建模和仿真则是比较新的方法、尤其是流程建模和仿真，为BPR项目提供了有力的工具。将上面这些的方法和技术综合在一起，就为BPR团队提供了一整套有力的工具，可以在整个业务流程再造过程中运用。
二、业务流程重整（BPR）的原则
BPR是企业重构业务流程的方法论，实施BPR将会牵涉到企业的各个层面，是一项系统工程。在具体操作时，应针对企业的KRA(支撑企业目标实现的关键结果领域：Key Result Area）选择相对薄弱的流程作为改革的切入点，并对组织作相应的调整。通常，IT及制造型企业可以从核心业务流程着手，比如：产品开发流程、市场营销流程、订单履行流程、工程项目管理流程、供应链管理等业务流程。同时，企业的评价体系也应随之调整，保障流程的有效实施。从实践的角度出发，企业实施BPR应注意以下几个原则：
1、实现从职能管理到流程管理的转变
BPR强调管理要面向业务流程。因为，为顾客创造价值（最终为企业创造价值）的是流程，而不是互相割裂的部门。面向流程就是要打破部门之间的界限，以流程的产出和顾客（包括内部顾客）为中心，协调相关部门的资源和活动，减少无效劳动和重复劳动，降低无效支出，提高效率和对顾客的响应速度。
2、着眼于整体流程最优
在传统的职能管理模式下，业务流程被分割为各种简单的任务，各职能部门只负责本部门相应的任务，势必造成职能经理们只关心本部门的局部效率，而忽视了流程的整体效率。BPR强调的是流程全局最优，以及整个企业范围内核心业务流程的综合最优。
3、实施BPR伴随着组织的调整
BPR要求流程适应“3C”（顾客、竞争和变化）的需求，而不是适应原有组织运作的需求，组织只是流程有效运作的保证。因此，流程的建立或重建通常会引起组织的重新设计或调整。
4、员工的评价体系是使流程高效的保障
再优秀的流程也需要人来操作，充分发挥个人的能动性和创造性无论何时都是至关重要的。面向流程管理需要落实到考评体系上，牵引员工为整个流程的效率负责，而不是局限于传统职能部门的有限的职责范围内。
5、流程应涵盖客户和供应商
企业的活动总括起来就是整合内外部资源，通过高效的流程满足客户的需求。因此准确了解并定义客户的需求是流程的出发点。另外，企业的资源都是有限的，外部资源必不可少，同时，相对于内部资源来说外部资源（包括供应商、分包商及其它外部资源）是不可控的，更需要在流程中充分重视，重点控制。
6、重视IT/IS支持
流程运作离不开信息的及时传递。高效的信息系统（IS)保证信息的及时采集、加工、传递，实现信息的合理、及时共享，提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。
三、BPR的实施步骤
几乎每个实施BPR的公司和提供BPR咨询服务的公司都会提出一套自己的方法，这也意味着没有一套可以适用于任何企业和任何一个BPR项目的标准方法。但是根据美国BPR专家J.Teng对众多企业和咨询公司所采取的BPR方法进行的归纳和总结，可以看出多数BPR方法都可由以下七个阶段的工作来概括。
设计远景：企业高层主管应当从企业战略的高度来考虑BPR。在信息化项目启动的第一阶段，高层主管就应当考虑到BPR的必要性。过去的流程是否需要做根本的改变？企业信息化要达到什么目标？只有对这些问题都有了清晰的认识，才能推动后续的流程改造有条不紊地进行。
项目启动：在此阶段企业高层主管要确定哪些流程需要再造，设定清晰的流程再造目标、成立BPR项目领导小组并制定详细的项目规划。这里需要强调的是：企业一定要让了解企业业务的高层主管直接加入项目小组并担任主要领导，要防止让IT部门来主导项目小组。联想ERP成功的一条经验就是：他们曾经让IT人员主导业务流程改造，结果难以推动工程进展。后来他们决定让熟悉业务的企业高层主管来主导ERP项目小组，结果消除了BPR的障碍，推动了工程的顺利进行。
流程诊断：对现有流程和子流程进行建模和分析，诊断现有流程，发现流程中的瓶颈，为业务流程再造定义基准。尽管一些专家认为BPR不应当拘泥于当前流程，但在实际工作中，忠实地描述现有流程，在此基础上寻找流程再造的突破口还是最直接的方法。此阶段的工作可以分为两步：首先表述现有流程；然后分析现有流程。联想在推行BPR时，就曾经画出了现有工作的80多个流程，在此基础上经过分析，发现了应当进行改造的流程。
设计新流程：在分析原有流程的基础上，设计新的流程原型并且设计支持新流程的IT架构。此阶段的主要任务包括：定义新流程的概念模型、设计新流程原型和细节、设计与新流程相配套的人力资源结构、分析和设计新的信息系统。有许多业务流程分析工具如ARIS、IDEF、BPWIN等都可以在此阶段使用。
实施新流程：新的流程是否可靠、方便、完善，还有待于这一阶段的检验。在BPR实践中得到的经验是：在此阶段，工作方式的变革容易产生一些困惑，需要通过管理层、项目组和员工之间的广泛沟通来消除矛盾。例如，有一家烟草公司在实施BPR的过程中，由于改变了工作方式，引起了采购部门和财务部门的争议，双方都认为应当由对方来输入一类单据。最后，实施小组的负责人从物流的合理性考虑，决定由采购部门输入。经过一段时间的训练，终于使得员工熟悉了新系统，结果工作效率得到很大提高。
流程评估：业务流程再造结束后，就可以根据项目开始时设定的目标对当前流程进行评估，看新的流程是否达到了预期目标。
持续改善：一次BPR项目的实施并不代表公司改革的任务完成，整个企业的绩效需要持续改善才能实现。这种持续的改善实际上就是不断对流程的分析和改变。
按照这里提出的步骤，BPR可以有规划地进行。但是，这并非成功的保证。BPR类似一个乐队以一个全新的风格演奏一支乐曲，既要大胆创新，又要小心谨慎。不少企业却是大胆有余，谨慎不足，难怪哈默认为美国企业70%的BPR都是失败的。
四、BPR和ERP的故事
目前国内成功实施ERP的公司越来越多了，如果我们稍微留意一下，将会发现如下一个事实：这些企业大多都遵循了一个共同的过程，那就是首先深刻理解企业自身的业务流程，然后进行简化、重组，最后实现操作自动化。事实上，这就是BPR的某种程度的表现。
ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，更重要的是它对企业传统的管理模式将进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化。可以毫不夸张地说，企业应用ERP后效益的提高，一方面来自ERP软件本身，另一方面得益于业务流程重组。实际上，ERP软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程重组。ERP软件的应用改变了我们传统的管理模式，它将企业的管理活动按照其功能分为财务、人力资源管理、绩效管理等模块，这种模块化要求企业对原有的管理方法进行重新组织和安排，以保证ERP模块的正常运作。
事实上，有人认为，企业实行BPR是应用ERP和推进信息化建设的基础，对推动企业管理现代化将起到积极的作用。有证据表明，在ERP导入之前进行业务重组或优化，将大大提高ERP系统的实施效果。用友软件公司产品发展总监郑雨林也提醒企业用户在上ERP项目之前，要首先进行一定程度的管理流程重组。“用友在总结多年经验基础上，提出了整体规划，分步实施的服务方法论。”郑雨林说。从另一个角度来说，BPR是一种总体规划，是未来企业蓝图的规划，提出的是总的指导性方针和流程设计。将BPR和ERP结合起来，企业可以将BPR理念贯彻落实。
五、BPR Vs ERP＝规划 Vs 实施
上世纪由西方发起轰轰烈烈的流程再造被视为一场颠覆性的革新运动，到目前为止可谓毁誉参半，有“BPR之父”之称的哈默教授在其《X-再造》一书中已承认BPR革命尚未成功，同志还需努力；究其原因，有如下几点：
多数BPR运动准备不足：一方面BPR目的是为了重塑企业业务模式，构建企业新的核心竞争力；而另一方面，完整的BPR不啻于掘地三尺，需耗费企业大量的人力物力，而开始从事BPR的企业大多将此当成可有可无的鸡肋
企业高层重视不够：就理论而言，技术革新应由下而上，但管理革新必须由上而下；但在BPR掀起波澜的初期，企业领导人对BPR普遍缺乏足够动力和危机意识，于是BPR往往半途而废
遭遇传统势力的阻力：BPR在提高业务运作效率的同时，也将彻底颠覆企业传统的权力结构，由臃肿的金字塔高度集权式企业改造为扁平化和分权式的企业，受冲击最大的是企业的中高管理层，而立场决定态度，在强大的阻力下BPR面临较高的风险；摆在企业最高领导人面前的往往是一道两难的题目：是选择刮骨疗毒还是任由企业自身的免疫系统缓慢起效。
实施不力：流程重组的终极目的是使企业业务运作效率最大化，消除一切低效率的行为，但流程优化本身只能实现纸上的规划，并不能解决问题，因为新流程的实施者往往发现虽然流程的审批环节减少，但决策速度还是跟不上市场需求的变化速度，即使在流程优化后，一个订单变更的流程还是需要走过生产部门、仓储部门和工艺设计部门三个环节，而一个大型企业往往同时面对成百上千的订单，在信息系统缺位的情况下，通过电话、传真的方式沟通明显不够经济；当然，上述症状一般是在企业业务达到一定规模时才会发生，而有此规模的企业一般都部分实现了信息化，但是缺乏集成的各系统就有如汪洋中的孤岛，难以发挥效用。
以上问题其实都反映了一个共同的原因：BPR仅仅是规划，在实施过程中需要企业从全方面提供有效支持，而完整的信息系统才是高效实现新流程的前提。
在BPR之后，企业的业务处理流程和管理流程都发生了实质的变化，而作为公司现有的信息系统是基于原有的流程体系而运行的，这就要求在企业完成BPR后，在新的流程体系的基础上对现有信息系统的设置做出相应调整，才能实现新流程体系的顺利实现；若现有信息系统的功能已经无法满足新的流程体系，企业则需要对现有信息系统进行升级改造甚至应该考虑上一套新的系统。
六、关于BPR的误区
误区一：BPR是万灵丹
自从BPR于20世纪90年代上半期在美国企业中开始风靡，人们笃信找到了能够解决企业实际问题的灵丹妙药。业务流程重组(BPR)的创始人迈克尔·哈默(Michael Hammer)和詹姆斯·钱皮(James Champy)称BPR是“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’为特征的现代企业经营环境”。
美国企业实施BPR的初衷是为了减员增效，使企业降低成本，通过修炼企业内功实现对市场的灵活快速响应。但是当BPR舶入中国时，企业总是希望“一药解万病”，能够解决自身发展过程中尽可能多的问题，例如培养高素质的一线营销队伍、提高业务收入、扩大市场份额以及提高投资回报率等等。实际上，上述每一个目标的实现都不是单通过BPR一项改革就能奏效的。以提高业务收入为例，面对愈演愈烈甚至是无序的市场竞争，企业内部的业务流程本身即使再科学高效，没有强有力的行业规范保证和适合岗位需要的高素质人才踏实工作，企业的业务收入提高还是会步履维艰。另外，技术的更新换代和国内外政治经济大环境的影响都不是通过BPR改革所能掌控的。
误区二：BPR能给企业带来立竿见影的效果
由于BPR改革涉及大幅变动企业的整体组织架构，调整传统业务运作流程，甚至是彻底设计新型业务流程或删除效率低下的陈旧流程，因此实施BPR往往触及改变企业的根本运行规范和每个员工的责、权、利。能够下决心实施BPR的国有企业往往是规模较大、效益较好，又面临激烈市场竞争的大型企业，面对BPR改革的高额投入和大规模组织内部变动，以及市场风云变幻的紧迫形势，企业的领导人往往会对这场变革寄予超值厚望，希望这种投入能够尽快带来立竿见影的效果，例如业务收入的增长。然而，这种厚望恰恰违背了BPR改革的特征，即通过梳理企业内部的业务运作流程，打通经脉，使企业的机体经过自身调节以适应市场环境需要的最佳状态健康成长。企业恢复健康的过程也不是一蹴而就的，而且在用药的过程中必然会出现痛苦的震荡，新机制的磨合也需时日，因此BPR改革的过程是一种企业内功的修炼，是一种潜移默化的改变，其显性的效果，例如业务收入的增长和市场份额的扩大，一般需要两三年的市场检验才能真正体现。
误区三：重设计、轻实施
由于BPR是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，许多企业都投入了重金和最优秀的团队进行方案设计，并且聘请了国内外优秀咨询公司的专家参与方案设计。但是他们都忽视了最重要的一点，那就是优秀的改革方案必须依靠强力贯彻和严格实施才能真正落地开花结果，达到预期的设计效果；否则，再漂亮的方案如果得不到正确实施，也只是水中月、镜中花。而其中变革管理是影响到企业上上下下思想转变和行为修正的关键，常常需要抛开流程设计、深化“思想设计”来维系BPR的组织动力。
误区四：IT技术手段取代BPR的实施
时下许多企业都把是否建立强有力的IT支撑系统作为BPR实施能否成功的标志，即认为将重组的业务流程通过IT系统固化后，整个企业就会像一部高速运转的机器，沿着既定的程序不折不扣地运行。但实际上BPR改革成功与否，更大程度上取决于人员的思想转变和主观能动性，正如德国企业家罗伯特·纽曼所言，“企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性”。由此可见,实施BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质和执行变革的决心。高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神；而中层经理作为业务执行层的主管，必须要充分调动员工的工作积极性和责任感，辅之以科学的考核体系和激励机制，使员工做到在着眼业务流程全局的前提下做好本岗工作。只有真正转变员工的思想观念，培养提高员工素质和业务技能，再辅之以IT支撑系统，才能真正提高企业效率，加快市场响应。国内企业尤其要提防那些打着“先进的IT技术平太”的公司，试图靠安装新系统就能解决多年的管理问题。
误区五：一劳永逸
以往企业进行的改革很多都是作为一场运动，轰轰烈烈的开始，又轰轰烈烈的总结结束。同样BPR改革也被许多企业当作一段时期的重点工作，在收到一定成果或看不见短期成果的情况下，就草草鸣金收兵。这也正是为什么BPR在许多企业没有达到预期效果的原因之一。实际上，他们都忽视了BPR改革的一个很重要的特点，即持续改善。前面提到BPR改革是一种企业内功的修炼，不可能取得立竿见影的效果。同理，既然是修炼内功，并且涉及企业的方方面面，很大程度上是一种从量变到质变的过程，因此必须通过阶段性的持续改善，把BPR真正作为企业的一项常规管理工作，才能领悟BPR的精髓，为提高企业综合竞争力搭建一个稳固而长久的基础平台。
误区六：内部组织架构重组的完成
当企业实施业务流程重组时，必然牵涉到岗位调整、职位变动、权限更改等一系列组织架构重组的热点问题。这使得BPR实施的难度大增。比如国内某南方化工集团，在长达两年的业务流程重组过程中，多数时间花在了人事安排和调整上，并天真地认为只要人的问题解决了，BPR就基本实施完毕。其实这严重违背了BPR的核心理念——通过把大家的注意力聚焦到流程改造上来，用基于流程的绩效管理体系做到人员到位；而不应当靠“息事宁人”或化解人事矛盾来重组流程。客户流程、生产流程、研发流程、人力资本流程、信息汇集和分析流程、财务报告流程等多方面的重组不可能通过“调整班子”实现“毕其功于一役”。