保险业：“中国故事” 泡沫破灭 合资保险举步维艰
“中国故事”泡沫破灭 合资保险举步维艰
2009年02月13日 09:39
保险业的“中国故事”已令外资迷幻了N多年。
而2009年的合资保险公司或将遭遇内忧外患―― 一方面有来自中国保险市场的业务监管之变，险企保费数据有可能大幅缩水；另一方面外资母公司在金融危机中自身难保，且有成本控制、投资缩减之患。
随着保险业“中国故事”泡沫破灭，外资公司将重新审视和打理中国战略。
赢利遥遥难期
“我们母公司是欧洲上市公司，前些年每个季度母公司都要到欧洲推销‘中国故事’，拿在中国所投资合资保险公司的保费增长说事，以推动股价的上涨。” 一位合资保险公司总经理透露。
十年前，来自欧美的保险劲旅手里都有几份来自著名咨询公司的调研报告，报告内容大致相似，即是把中国人口、保险消费状况、保险密度和深度写成公式， 经过简单的计算，最终得出的结论是“中国保险市场潜力巨大，尤其是人寿保险和养老险市场更有待开发”。
而这样的结论曾经吸引了不少对中国保险市场虎视眈眈的外资保险公司。这些外资大多为财富500强企业，如来自欧洲的保诚、安联、ING集团、全球人 寿、意大利忠利，以及北美的宏利金融、友邦保险、永明金融、大都会保险、纽约人寿，这些外资几乎一致确信投资中国保险市场的机会百年难遇，随着1996年 第一家合资保险公司中宏人寿保险公司成立，13年来先后有信诚人寿、中德安联、首创安泰、 太平洋
[16.71 -2.05%]安泰、海康保险、中意人寿、中宏保险、光大永明、海尔纽约等超过40家合资公 司在中国成立，外资对中国保险市场已不再陌生。
按照人寿保险公司经营之道，前七年需掌握“揉面”技巧，“揉”到第八年第九年就要给股东创造利润。“但目前看，年限达到，赢利遥遥无期的合资公司近 十家。”一位合资公司总经理说，现在可以拿“赢利”向股东说事的也就1996年成立的首家合资保险公司中宏人寿保险。
“但即使是中宏保险，其赢利也是微利。加拿大宏利金融是一家上市金融集团，其在中国的投资赢利在其总利润中也微不足道，甚至可以忽略不计。”上述合 资公司总经理补充。
以往，即使在中国不赢利，投资中国保险市场、合资保险公司的排名和保费增长幅度也足以美化“中国故事”、打动外国投资者，而合资公司以“中国故事” 作为卖点的吸引力正在下降。
受金融海啸的影响，外资保险公司也面临重重压力，合资公司的母公司在本国都自顾不暇，大伤元气。实际上，经过十几年打拼，合资保险公司已经超过40 家，在数量上与中资保险公司分庭抗礼，但合资保险公司中国市场占有率在2007年底不过才5.97%，远远形不成规模。
中方谋求话事权
在外资保险公司自顾不暇之际，合资公司中的中方股东开始谋求更多话语权，中外股东正在发生微妙的变化。
保监会最近公布即中意保险的中资股东由原来的中石油财务公司变更为中石油集团公司。“这其实是一个信号，表明在合资保险公司中，中方已明显加强力量 或重视程度。”中意保险公司一位高管表示。
2月3日，保监会公布了中意人寿增资信息，即资本金从19亿元 人民币变更为27亿元，增资幅度较大，且增资发生在股东变更之后。这说明两个原因，或者是股东 双方对合资公司充满信心，希望以更多的投资扩充更多的市场，拿到更多的保费；或者是中意人寿的保费规模需要更多的准备金来支持。
“我认为是中石油对合资公司的控制力更有信心了。”上述中意保险人士表明，“据我所知，在中意人寿合资公司，除了一位总经理和一位首席运营官来自外 资股东的委任，其他副总经理和经营团队多来自中石油集团。”
中方委派更多的管理者到合资公司上任以加强对公司的掌控力，再增加资本金投资，这种现象在中英人寿、信诚人寿也出现过。
“我不看好合资公司的发展前景，对于客场作战的外资来说，50%∶50%的均等股权其实是一个软肋。”上述合资公司总经理表示，在他看来自己虽然是 外资股东委派，却随时有可能被炒掉。
保费规模预期减低
给合资公司带来经营压力的还有保费收入的大幅锐减预期。2007年开始的银行保险销售高潮、2008年的投资连结保险热卖都曾为合资保险的保费收入 “大跃进”贡献力量。中德安联保险依赖银行保险异军突起，其排名在半年内从第八、第九跃进合资寿险前三名。
2009年伊始，保监会多次给银行保险“降温去火”，又严禁在银行储蓄柜台销售投资连结保险，并给投资连结保险的客户群提高了门槛，而根据即将实施 的保险会计新规，投资连结保险和万能保险的保费将进行分拆，很大一部分不计入保费收入。
这些规定无疑给前两年在投资连结保险和银行保险上突飞猛进的合资公司以沉重打击。一个直接的结果是这些合资公司的中国报表将会很“难看”――外资在 中国的投资逐年加大，赢利预期不断延长，而交给股东看的财务报表上保费规模还出现锐减。
如果“中国故事”不再生动，外资是否还会在这个市场持续投资呢？
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合资保险公司面临分化
某外资保险公司的高层对记者表示，在经营管理中究竟“该听谁的”，成为不少合资保险公司需要不停地解决的问题之 一。
合作不愉快的表现之一就是公司高层的频频更换，如成立只有五年的中保康联，其总经理已换了四任，太平洋安泰、安联大众、中宏人寿 等公司也都经历过了高层变动。而公司高层的稳定与否也对合资保险公司的业绩有所影响。
眼下，在中国的合资保险公司的业绩开始拉开了差 距。根据中国保监会公布的今年9月份业绩报告，9月份全国寿险公司单月保费前10名中，外资保险公司只占据了两家，分别是友邦和信诚人寿。而1~9月份全 国各保险公司保费收入排名中，中意人寿以204亿元的保费规模已跻身第四名，友邦已持续稳健增长达到了46亿元，相比较恒康天安还不足1亿元。在广州寿险 市场上（见上表），中宏人寿、金盛人寿、太平洋安泰人寿等几家外资保险公司各自的市场份额仍不足0.5%。
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保险电销业务，兴起于20世纪70年代的美国，由于其成本低、效率高，目前已成为保险销售的新兴渠道之一，受到越来越多保险公司的重视。2003年，招商 信诺在国内保险业中首家引入电销，目前也是唯一一家专注于电销的保险公司。
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方瑞指出，外资险公司在这种情况下纷纷停止销售投资型保险产品或者降低该类产品的推广力度，转而大力推广保障型保险，新发行的保险几乎全是分红险和医疗健 康险。另外，保险公司为了提升利润水平，纷纷增加期缴业务而减少趸缴业务。
数据显示，一季度，24家具有可比数据的外资寿险公司中，有11家 较去年同期出现了保费负增长，其中中德安联、首创安泰和联泰大都会同比下降70%以上，招商信诺的下降幅度更是高达84%。
事实上，对外资开 放寿险市场7年来，外资寿险公司并未表现出当初人们预计的强大冲击力，其市场份额一直在个位数徘徊，并从2007年底以来一直呈现节节下降的态势。 2007年末，外资寿险占据整个寿险市场的份额为8%，2008年末降至4.92%，2009年一季度则降至4%(不含新划入外资公司行列的华泰人寿)。
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保监国际〔2009〕256号
招商信诺人寿 保险有 限公司:
你公司《招商信诺人寿 保险有 限公司增加注册资本的申请》(招商信诺发〔2009〕010号)收悉。经研究,批准你公司注册资本从三亿两千万元人民币(RMB320,000,000) 变更为三亿六千万元人民币(RMB360,000,000)。请你公司依照有关规定办理变更事宜。
此复
中国 保险监 督管理委员会
二○○九年三月二十五日
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近年来，招商信诺人寿保险有限公司(以下简称“招商信诺”)专注于电话营销，致力于细分市场，坚持销售风险保障型产品，同时根据自身产品和渠道特 点，推行集约化管理模式。公司在3年时间内实现盈亏平衡，并且在金融危机爆发的不利环境下仍连续保持较高的盈利水平，走出了一条中小寿险公司特色化经营之 路。
一、招商信诺的发展模式
招商信诺于2003年8月在深圳成立，目前在全国拥有6家分公司和1家营销服务部， 员工总数1967人，注册资本金3.6亿元。2009年1-9月，公司共实现原保费收入58060万元，市场份额占比0.09％，在全国28家外资寿险主体中列第13位。公司开业仅用37个月实现当月盈利，用55个月完全弥补以前年度累计亏损。2007年实现净利润6359万元，2008年实现净利润 7964万元，2009年1-9月实现净利润11175万元，保持了较好的盈利能力。总体看，招商信诺的发展主要有以下几个特点：
(一)发展战略清晰。招商信诺董事会在公司成立时就提出了“做强做大、又好又快、深耕细作”的发展战略，并长期目标定位为：“成为一家通过直销渠道在保障 型寿险、意外险及补充医疗保险市场中占领导地位的、盈利性成长型公司”。一直以来，招商信诺将此发展战略和目标定位贯彻于日常经营中，在销售渠道方面专注 于电话营销模式，在产品销售方面专注于内涵价值高、盈利能力强的短期意外险、健康险产品，同时充分利用双方股东的优势资源(外方股东美国信诺集团技术优势 和管理经验，中方股东招商银行（ 600036）的客户资源)，培育和发挥核心竞争 力，做深做好细分市场，尤其是在我国寿险市场热点几经变化的大环境下，公司董事会和管理层仍坚定执行这一发展目标和经营战略不动摇。
(二)销售渠道特点鲜明。目前，招商信诺主要是电话营销和银邮代理两种渠道，其中电话营销渠道保费占比82％，银邮代理占比18％。电话营销渠道主要销售 短期意外险、健康险产品，银邮代理渠道主要销售投连险产品。
电话营销作为一种新兴的营销方式，以成本低、效率高、易管控和地域覆盖广 等优势，成为招商信诺最重要的销售渠道，也是最具特色的营销模式，取得了较好成效。自2004年开始，电话销售渠道实现保费占公司总保费比例稳步提高，从 最初30％上升到目前80％以上，客户数量占到公司总客户数的97％。其电话营销主要有以下四个特点。一是与银行进行深层次合作。招商信诺依托招商银行的 优势，利用其庞大的客户资源，将保险产品与银行的服务融合在一起，通过银行专用电话热线销售给个人客户，同时可根据客户需要提供形式多样的产品与服务选 择，进一步拓展了双方的合作深度和广度。二是拥有信诺的国际支持。美国信诺集团的电话营销经过30多年的发展，在技术和管理方面都相对成熟。招商信诺的电 话营销主要是引进信诺成熟的电销技术平台，吸收信诺在销售培训和管理方面的先进经验。三是做深做好细分市场。招商信诺通过数据挖掘等先进技术对银行客户资 源进行深度开发，如根据不同客户特征确定保险产品，并设置不同的营销活动进行“项目式”销售。四是完善质量管理。招商信诺规定了统一的电话销售语言，同时 采用主管随时抽查以及质量控制委员会对成功件进行100％监听相结合的质量控制方式，减少电销人员销售误导行为的发生。
银邮代理渠道 是招商信诺另一大销售渠道，主要与招商银行合作，具有股东战略合作的优势。招商银行能够较大程度地向公司开放客户资源，产品销售推广力度也比较大。
(三)公司管控有力。招商信诺根据自身产品和渠道特点，探索推行高度集中统一的管理模式，将分支机构的营运和管理职能，如核保、理赔、保单管理、客服、 行政、财务和人力资源等统一到总公司，实施集中化、扁平化管理，取得了良好效果。一是有利于成本节约。分支机构基本不具有营运和管理职能，员工数量、经营 场所面积都较其他寿险公司小。二是决策执行效率高。总公司的各项管理政策能够第一时间得到执行，提高了工作效率。三是内控和风险管理加强。集约化管理模式 加大了对公司财务、资金和信息技术等方面的控制，公司在内部管控、风险管理以及合规经营等方面更具优势。
(四)公司领导层保持稳定。 招商信诺成立6年多来，董事会和经营班子都比较稳定，尤其是公司董事长和总经理保持稳定。双方股东给经营管理者以充足的时间去经营企业，确保了公司的发展 战略、经营理念和市场政策持续推进，不发生大的变化。同时，领导层的稳定营造了良好的发展氛围，公司的人才队伍也比较稳定，最大程度发挥了专业作用。
二、招商信诺的发展模式对中小寿险公司发展的启示
一是要勇于创新。创新是企业发展的推动器。招商信诺虽然规模不大，但充分 利用双方股东优势，通过渠道创新，专注于电话营销，实现了较好的盈利水平。这一点很值得借鉴。中小寿险公司要想在激烈的竞争中求得生存和发展，更需要在创 新上多下功夫，必须通过创新寻找新的业务增长点，规避传统寿险领域的恶性竞争。如针对中心城市竞争激烈，可以着眼于中小城市乃至农村业务发展，推行区域创 新；针对产品同质化严重，可以推动客户细分和产品创新等。
二是要有核心竞争力。招商信诺的发展模式表明，公司稳健经营主要依赖于核心 竞争力。招商新诺专注于风险保障型产品，做深做好短期意外险、健康险市场，形成了自身的核心竞争力。目前短期意外险、健康险占到其总保费的77％，成为公 司利润的主要来源。当前，我国部分中小寿险公司追求大而全的经营模式，没有培育自己的核心竞争力。应结合自身特点，明确定位，找准方向，走差异化经营之 路，如在特定险种领域、特定渠道、特定客户群体等方面培育核心竞争力，从而不断提升盈利水平，形成自己的可持续发展模式。
三是要提高 管理水平。招商信诺的集约式管理模式不仅在风险管理和内部控制方面取得了较好效果，还大大节省了营运成本，促进了公司较快盈利，公司的偿付能力也保持了较 高水平，最低偿付能力充足率在2009年3季度末达到345％。因此，好的管理水平对于保险公司来讲不但能有效防范风险，而且能创造效益。中小寿险公司一 定要强化管理，加强成本控制，建立完善的内控制度，切实防范风险，切实提高效益水平。
四是要有好的治理结构。好的治理结构是企业长期 稳定发展的基础。招商信诺稳定的领导层确保了公司发展战略的持续稳定执行，也保证了公司在专业化道路上持续推进，为稳健经营打下了坚实基础。我国不少中小 寿险公司目前都存在管理层变动频繁、公司治理结构不完善等问题，从而在较大程度上影响了公司的稳定发展。因此，中小公司应改善治理结构，营造人才发展的良 好氛围，同时应保持管理层的稳定，沿着既定的发展战略和方向定位，坚定不移推进，持之以恒一定能取得积极成效。
当然，与较为成熟的大 公司相比，中小寿险公司仍处在起步阶段，需要保险监管部门加强政策引导与支持。建议出台促进中小寿险公司科学发展的政策，尤其是增加对有特色的中小寿险公 司支持指导力度。同时，加强对中小寿险公司创新业务的规范管理，促进其合规经营、健康发展。(深圳保监局)
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记者:信诺在中国布局的思路是什么?汉威:招商信诺在过去短短两年里已经为差不多10万多个中国消费者提供了形式多样的保障,以抵御由于不幸的死亡、伤残 和疾病等突发事件造成的经济损失。这10万多客户主要还是在深圳地区。如果按照客户数量来计算的话,招商信诺应该是目前中国保险市场上发展最快的合资保险 公司。
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合资保险公司面临分化
某外资保险公司的高层对记者表示，在经营管理中究竟“该听谁的”，成为不少合资保险公司需要不停地解决的问题之 一。
合作不愉快的表现之一就是公司高层的频频更换，如成立只有五年的中保康联，其总经理已换了四任，太平洋安泰、安联大众、中宏人寿 等公司也都经历过了高层变动。而公司高层的稳定与否也对合资保险公司的业绩有所影响。
眼下，在中国的合资保险公司的业绩开始拉开了差 距。根据中国保监会公布的今年9月份业绩报告，9月份全国寿险公司单月保费前10名中，外资保险公司只占据了两家，分别是友邦和信诚人寿。而1~9月份全 国各保险公司保费收入排名中，中意人寿以204亿元的保费规模已跻身第四名，友邦已持续稳健增长达到了46亿元，相比较恒康天安还不足1亿元。在广州寿险 市场上（见上表），中宏人寿、金盛人寿、太平洋安泰人寿等几家外资保险公司各自的市场份额仍不足0.5%。
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保险电销业务，兴起于20世纪70年代的美国，由于其成本低、效率高，目前已成为保险销售的新兴渠道之一，受到越来越多保险公司的重视。2003年，招商 信诺在国内保险业中首家引入电销，目前也是唯一一家专注于电销的保险公司。
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方瑞指出，外资险公司在这种情况下纷纷停止销售投资型保险产品或者降低该类产品的推广力度，转而大力推广保障型保险，新发行的保险几乎全是分红险和医疗健 康险。另外，保险公司为了提升利润水平，纷纷增加期缴业务而减少趸缴业务。
数据显示，一季度，24家具有可比数据的外资寿险公司中，有11家 较去年同期出现了保费负增长，其中中德安联、首创安泰和联泰大都会同比下降70%以上，招商信诺的下降幅度更是高达84%。
事实上，对外资开 放寿险市场7年来，外资寿险公司并未表现出当初人们预计的强大冲击力，其市场份额一直在个位数徘徊，并从2007年底以来一直呈现节节下降的态势。 2007年末，外资寿险占据整个寿险市场的份额为8%，2008年末降至4.92%，2009年一季度则降至4%(不含新划入外资公司行列的华泰人寿)。
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保监国际〔2009〕256号
招商信诺人寿 保险有 限公司:
你公司《招商信诺人寿 保险有 限公司增加注册资本的申请》(招商信诺发〔2009〕010号)收悉。经研究,批准你公司注册资本从三亿两千万元人民币(RMB320,000,000) 变更为三亿六千万元人民币(RMB360,000,000)。请你公司依照有关规定办理变更事宜。
此复
中国 保险监 督管理委员会
二○○九年三月二十五日
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近年来，招商信诺人寿保险有限公司(以下简称“招商信诺”)专注于电话营销，致力于细分市场，坚持销售风险保障型产品，同时根据自身产品和渠道特 点，推行集约化管理模式。公司在3年时间内实现盈亏平衡，并且在金融危机爆发的不利环境下仍连续保持较高的盈利水平，走出了一条中小寿险公司特色化经营之 路。
一、招商信诺的发展模式
招商信诺于2003年8月在深圳成立，目前在全国拥有6家分公司和1家营销服务部， 员工总数1967人，注册资本金3.6亿元。2009年1-9月，公司共实现原保费收入58060万元，市场份额占比0.09％，在全国28家外资寿险主体中列第13位。公司开业仅用37个月实现当月盈利，用55个月完全弥补以前年度累计亏损。2007年实现净利润6359万元，2008年实现净利润 7964万元，2009年1-9月实现净利润11175万元，保持了较好的盈利能力。总体看，招商信诺的发展主要有以下几个特点：
(一)发展战略清晰。招商信诺董事会在公司成立时就提出了“做强做大、又好又快、深耕细作”的发展战略，并长期目标定位为：“成为一家通过直销渠道在保障 型寿险、意外险及补充医疗保险市场中占领导地位的、盈利性成长型公司”。一直以来，招商信诺将此发展战略和目标定位贯彻于日常经营中，在销售渠道方面专注 于电话营销模式，在产品销售方面专注于内涵价值高、盈利能力强的短期意外险、健康险产品，同时充分利用双方股东的优势资源(外方股东美国信诺集团技术优势 和管理经验，中方股东招商银行（ 600036）的客户资源)，培育和发挥核心竞争 力，做深做好细分市场，尤其是在我国寿险市场热点几经变化的大环境下，公司董事会和管理层仍坚定执行这一发展目标和经营战略不动摇。
(二)销售渠道特点鲜明。目前，招商信诺主要是电话营销和银邮代理两种渠道，其中电话营销渠道保费占比82％，银邮代理占比18％。电话营销渠道主要销售 短期意外险、健康险产品，银邮代理渠道主要销售投连险产品。
电话营销作为一种新兴的营销方式，以成本低、效率高、易管控和地域覆盖广 等优势，成为招商信诺最重要的销售渠道，也是最具特色的营销模式，取得了较好成效。自2004年开始，电话销售渠道实现保费占公司总保费比例稳步提高，从 最初30％上升到目前80％以上，客户数量占到公司总客户数的97％。其电话营销主要有以下四个特点。一是与银行进行深层次合作。招商信诺依托招商银行的 优势，利用其庞大的客户资源，将保险产品与银行的服务融合在一起，通过银行专用电话热线销售给个人客户，同时可根据客户需要提供形式多样的产品与服务选 择，进一步拓展了双方的合作深度和广度。二是拥有信诺的国际支持。美国信诺集团的电话营销经过30多年的发展，在技术和管理方面都相对成熟。招商信诺的电 话营销主要是引进信诺成熟的电销技术平台，吸收信诺在销售培训和管理方面的先进经验。三是做深做好细分市场。招商信诺通过数据挖掘等先进技术对银行客户资 源进行深度开发，如根据不同客户特征确定保险产品，并设置不同的营销活动进行“项目式”销售。四是完善质量管理。招商信诺规定了统一的电话销售语言，同时 采用主管随时抽查以及质量控制委员会对成功件进行100％监听相结合的质量控制方式，减少电销人员销售误导行为的发生。
银邮代理渠道 是招商信诺另一大销售渠道，主要与招商银行合作，具有股东战略合作的优势。招商银行能够较大程度地向公司开放客户资源，产品销售推广力度也比较大。
(三)公司管控有力。招商信诺根据自身产品和渠道特点，探索推行高度集中统一的管理模式，将分支机构的营运和管理职能，如核保、理赔、保单管理、客服、 行政、财务和人力资源等统一到总公司，实施集中化、扁平化管理，取得了良好效果。一是有利于成本节约。分支机构基本不具有营运和管理职能，员工数量、经营 场所面积都较其他寿险公司小。二是决策执行效率高。总公司的各项管理政策能够第一时间得到执行，提高了工作效率。三是内控和风险管理加强。集约化管理模式 加大了对公司财务、资金和信息技术等方面的控制，公司在内部管控、风险管理以及合规经营等方面更具优势。
(四)公司领导层保持稳定。 招商信诺成立6年多来，董事会和经营班子都比较稳定，尤其是公司董事长和总经理保持稳定。双方股东给经营管理者以充足的时间去经营企业，确保了公司的发展 战略、经营理念和市场政策持续推进，不发生大的变化。同时，领导层的稳定营造了良好的发展氛围，公司的人才队伍也比较稳定，最大程度发挥了专业作用。
一是要勇于创新。创新是企业发展的推动器。招商信诺虽然规模不大，但充分 利用双方股东优势，通过渠道创新，专注于电话营销，实现了较好的盈利水平。这一点很值得借鉴。中小寿险公司要想在激烈的竞争中求得生存和发展，更需要在创 新上多下功夫，必须通过创新寻找新的业务增长点，规避传统寿险领域的恶性竞争。如针对中心城市竞争激烈，可以着眼于中小城市乃至农村业务发展，推行区域创 新；针对产品同质化严重，可以推动客户细分和产品创新等。
二是要有核心竞争力。招商信诺的发展模式表明，公司稳健经营主要依赖于核心 竞争力。招商新诺专注于风险保障型产品，做深做好短期意外险、健康险市场，形成了自身的核心竞争力。目前短期意外险、健康险占到其总保费的77％，成为公 司利润的主要来源。当前，我国部分中小寿险公司追求大而全的经营模式，没有培育自己的核心竞争力。应结合自身特点，明确定位，找准方向，走差异化经营之 路，如在特定险种领域、特定渠道、特定客户群体等方面培育核心竞争力，从而不断提升盈利水平，形成自己的可持续发展模式。
三是要提高 管理水平。招商信诺的集约式管理模式不仅在风险管理和内部控制方面取得了较好效果，还大大节省了营运成本，促进了公司较快盈利，公司的偿付能力也保持了较 高水平，最低偿付能力充足率在2009年3季度末达到345％。因此，好的管理水平对于保险公司来讲不但能有效防范风险，而且能创造效益。中小寿险公司一 定要强化管理，加强成本控制，建立完善的内控制度，切实防范风险，切实提高效益水平。
四是要有好的治理结构。好的治理结构是企业长期 稳定发展的基础。招商信诺稳定的领导层确保了公司发展战略的持续稳定执行，也保证了公司在专业化道路上持续推进，为稳健经营打下了坚实基础。我国不少中小 寿险公司目前都存在管理层变动频繁、公司治理结构不完善等问题，从而在较大程度上影响了公司的稳定发展。因此，中小公司应改善治理结构，营造人才发展的良 好氛围，同时应保持管理层的稳定，沿着既定的发展战略和方向定位，坚定不移推进，持之以恒一定能取得积极成效。
当然，与较为成熟的大 公司相比，中小寿险公司仍处在起步阶段，需要保险监管部门加强政策引导与支持。建议出台促进中小寿险公司科学发展的政策，尤其是增加对有特色的中小寿险公 司支持指导力度。同时，加强对中小寿险公司创新业务的规范管理，促进其合规经营、健康发展。(深圳保监局)
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记者:信诺在中国布局的思路是什么?汉威:招商信诺在过去短短两年里已经为差不多10万多个中国消费者提供了形式多样的保障,以抵御由于不幸的死亡、伤残 和疾病等突发事件造成的经济损失。这10万多客户主要还是在深圳地区。如果按照客户数量来计算的话,招商信诺应该是目前中国保险市场上发展最快的合资保险 公司。