计分卡于普通高校之应用

    计分卡于普通高校之应用

摘  要：平衡计分卡从财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度，简单有效地将组织的战略转化为绩效评价的目的、指标、目标和行动。本文通过平衡计分卡在普通高校的应用，量身设计出适合普通高校的平衡计分卡框架体系。

Abstract ： Balanced scorecard from a financial, customers, internal business processes and learn and grow four dimensions, simple and effective strategy will be organized for the purpose of evaluation, performance targets and goals and action. This article is by using balanced scorecard in, designed to Guilin University of Technology balanced scorecard framework system.

关键词 ：平衡计分卡、普通高校

一、引言

高校作为一类特殊的非营利组织，在社会进展中扮演着相当重要的角色，但是随着社会发展的急剧改变，以及信息技术的高度发展，学校所面临的挑战亦将比以往更为艰巨。时至今日，我国普通高校已进入竞争的时代，面对这些的竞争，唯有重视使命、重视管理与重视绩效，才是学校长治久安、永续生存之道。长期以来，在国内的众多高校中一直缺少一套真正科学有效的绩效评估与管理制度，而平衡计分卡就是一种很好的业绩评价方法

二、平衡计分卡的内涵

平衡计分卡（Banlanced Scorecard,简称BSC）是由罗伯特•卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维•诺顿（David•P. Norton）创立的，通过财务、顾客、内部业务流程、学习与成长等四个维度，简单而有效地将组织的战略转化为绩效评价的目的、指标、目标和行动。它以衡量指标与其量度作为语言，把组织的目标和战略转变为一套前后连贯的系统业绩评价体系，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，借以寻求财务与非财务之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间、外部与内部业绩之间的平衡。

它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。因为它以组织的长期战略目标为中心，从四个方面展开，每个方面包括三个层次：1.期望达到的若干总体目标；2.由每个总体目标引出的若干具体目标；3.每个具体目标执行情况的若干衡量指标。其如同金字塔式的网状结构，把组织实现长期战略目标而制定的所有目标和指标系统联系在一起，从而形成一个组织实现长远目标的程序规划。通过平衡计分卡制度，普通高校在面临变迁与竞争的环境时，能将焦点集中，资源集中，并切实地贯彻执行战略，以达成普通高校的使命与理想。文本将通过普通高校的实例探讨平衡计分卡框架体系。

三、 我国一般高校的平衡计分卡框架体系

普通高校的平衡计分卡应将使命置于架构的最上层，由使命向下推，则是顾客构面，而非财务构面，因为对于普通高校而言，与达成使命密切相关的是为顾客创造最大价值，也就是一切为了满足学生的需要，要培养人才、服务社会，这个压倒一切的目标应该被置于普通高校平衡计分卡系统的最高位置，以便引导对完成使命的绩效所做的评价，使命本身就清楚地表明组织存在的目的以及通过努力要达到的结果。这也是明确区分企业和普通高校在运用平衡计分卡系统上的区别。关注平衡计分卡使命程序的是组织的顾客，不是各种财务利益相关者。

从四大构面分析来看：

顾客构面：这个构面首要回答的问题是谁是普通高校的顾客，我们如何能成为顾客最有价值的服务提供者。目标是我们的顾客所要求和期望的绩效，普通高校的顾客主要是学生、家长和用人单位等。在顾客构面的目标是学生、家长和用人单位等对我们所提供的教育服务一直都很满意。

内部流程构面：它要回答的问题是为达到目标，我们应该擅长哪些流程。目标是我们的教育管理与服务应该是高质量的、有效的、高效的和责任明确的。我们将执行明晰的政策、简单的程序和有效的工作流程；对将来进行预期，设计并改进我们的计划和服务，以确保将来获得成功；责任是我们做任何事情的基础；无论是集体、个人，都要充分利用我们的技能和资源，以更好地完成学校的根本任务。内部流程指标需从顾客层面的价值定位中着手，也就是要改善哪一部分的关键流程，才可以使顾客满意，创造最大的顾客价值。

学习与成长构面：这个构面要回答的问题是要实现我们的目标，我们的组织必须如何学习和进步。目标是我们需要营造一种能够不断取得成功的氛围，要创建学习型组织。我们要建立一个合作的、诚实的、专业的、引以为豪的以及值得信赖的团队；吸引和聘请高水平的员工，并使他们能够很好地为顾客提供服务；通过信息技术的应用，提供高效的、高质量的服务；鼓励并奖励科研与创新行为；不断改进和提高。

财务构面：营利企业的财务目标通常非常清楚，但对于非营利性的普通高校而言，可能存在着许多限制。普通高校的经费收支均受到预算的控制。在财务构面要回答的问题是我们如何利用有限的财务资源保证组织目标的实现。在普通高校的平衡计分卡设计中，财务构面为支持学校得以正常运作的基本要件，而非其最主要的目标，所以我们将其移至最底层。普通高校的终极目标是完成使命，满足顾客的需求，而不是取得财务方面的成功，但财务指标仍然在整体框架中占有重要地位。因为无论组织的性质是什么，进行有效率的运营，以低成本创造价值都是很重要的。同时应注意的是组织的学习与创新能力增强、顾客满意又会进一步增加学校的收入来源，改善财务状况。这样就形成了一个四级指标支撑构成的循环，如图：

图：一个四级指标支撑构成的循环

四、实例高校平衡计分卡的设计

实例 高校是一所以工学为主，理、管、文、经、法、农7大学科门类协调发展的多科性高等院校。在规划该校的平衡计分卡时，分为以下四个步骤：首先，分析内外在环境的变化和学校本身的条件，以确认使命；然后，依据学校的使命，建立四大构面的战略目标；其次，进一步确认其因果关系，编制战略地图；最后，设计关键衡量指标，确定目标值并安排行动。下面分四大构面分别说明：

1 、顾客构面

学校是个拥有多重顾客的组织，学生、家长、政府、用人单位等均为学校的顾客，不同的目标顾客对学校所提供的服务有不同的期望，学校必须同时满足这些不同目标顾客群的需求，如此一来，学校的使命才能长期地被接受。

该校在顾客构面的使命为“创造顾客价值”，在此基础上，发展出“人才培养”、“学生成就”以及“提升学校形象”三项战略目标。根据人才培养目标，学校提供了优质的国家团队、制定精品课程、发展相关教育基地，并与世界上的多所高校签订了学术交流、人才培养与科研合作协议 。 根据学生成就目标设计了优秀学生的比例、考取研究生的比例、学生获奖情况和学位获得率四个关键衡量指标。根据提升学校形象目标设计了毕业生就业率、培养成功人士的数量、社会评价三个关键衡量指标。

2 、内部流程构面

该校在内部流程构面的使命为“高效的教育管理”，在此基础上发展出“正确的办学定位”、“特有的学科优势”、“雄厚的师资力量”、“技术水平”和“。改善办学条件”五项战略目标。正确的办学定位的关键衡量指标有育人为本、质量立校、人才强校三个指标。特有的学科优势的关键衡量指标有勘察技术与工程特色专业、资源勘察工程特色专业、化学工程与工艺特色专业、旅游管理特色专业四大专业发展情况指标。雄厚的师资力量的关键衡量指标有专任教师中具有硕士、博士学位的比例、教学成果获奖情况、精品课程的数目、多媒体授课比例、双语教学比例、综合性、设计性实验课程占有实验的课程总数的比例、教学质量监控体系的完善、实施程度和教学管理体系的完善、执行程度八个指标。技术水平的关键衡量指标有与重点学科相关联的科技创新与应用指标。改善办学条件目标的衡量指标有平均教学行政用房面积、平均学生宿舍面积、多媒体教室和语音教室数、平均图书、平均运动场面积和学生配教学用计算机台数六个指标。

3 、学习与成长构面

组织若要成就长期延续的组织改造和竞争力提升，学习与成长的战略是真正的起始点，也是一切战略的基础建设。普通高校在学习与成长构面的使命为“建立学习型组织”，在此基础上发展出“建立以人为本的校园文化”、“提升教职员工素质”和“科研与创新”三项战略目标。根据建立以人为本的校园文化目标设计了关键教职员工离职率、员工满意度和教职员工建议采纳次数三个关键指标。根据提升教职员工素质目标设计了教师提高学位层次人数的比例、参加学术活动的次数和进修人数比例三个衡量指标。根据科研与创新目标设计了进修人数比例、教师提高学位层次人数的比例和参加学术活动的次数三个关键衡量指标。

4 、财务构面

该校在财务构面的使命为“和谐经营与发展”，在此基础上发展出“内部稳定”与“外部成长”两项战略目标。内部稳定目标的关键衡量指标有报告期现金流入流出比、经费自给率和资产负债率三个指标。外部成长目标的关键衡量指标有地方性津贴和其他收入两个指标。

本文只是对普通高校的平衡计分卡体系的概括性介绍，在具体实践中还需要更多细致的指标作基础，但是相信平衡计分卡在普通高校的应用和实践能使该校的绩效和发展更上一层楼。

 

 

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