《德鲁克管理思想精要》读书笔记10 - 沟通，领导力，创新的原则

沟通 -  摘自《德鲁克管理思想精要》第18章 发挥沟通作用

• 沟通是一种感知；

• 沟通是一种期望；

• 沟通产生需求；

• 沟通和信息是不相同的，而且事实上在很大程度上是对立的，但它们又是互相依存的。
 

沟通是感知、期望，也是需求

“如果在森林中有一棵树倒下了，而周围并没有人听到，那么是不是没有声音呢?”现在我们知道，这个问题的正确答案应该是：没有声音。但是的确存在声波，可是如果没有人感觉到它的存在，就没有声音。 声音是由感觉产生的，声音就是沟通。

无论采取什么媒介手段，沟通的第一个问题都应该是：“这些信息在接收者的感知范围之内吗？他能接收吗？”

通常来说，一个人所感知到的实际上是期望去感知的东西。在很大程度上， 我们只是看见了期望看见的，或者听见了期望听见的东西。而在期望以外的事物，可能正是我们感觉不满意的，但这一点并不重要——虽然在绝大多数有关企业和政府机构的沟通著作中，都认为这一点很重要。 真正重要的是，现实当中根本接收不到自己所不期望的东西。那些视而不见、听而不闻的东西都被忽略掉了，或者我们对此做出了错误的理解，把它误看成、误听成所期望的事情了。

因此， 在能够进行沟通之前，我们必须知道接收信息的人期望看到和听到的是什么，唯有如此，才能够弄清楚是否可以利用他的期望来进行沟通，也只有通过对他的期望了解以及适当运用“转换的震动”或“觉醒”，才能够打破信息接收者的期望，并迫使其承认已经发生了他所不期望的事情。

沟通始终源自于动机，它肯定会要求信息接收者变成什么样的人、做某件事情或者相信某件事情。也就是说，如果沟通符合信息接收者的想望、价值观和动机，它就是有效的，反之，就很可能根本不被接收，甚至会遭到抵制。

沟通和信息

沟通是一种感知，而信息是一种逻辑。因此，信息是纯粹形式上的，是没有什么意义的，是不具人格特征的，不属于人与人之间的。信息越是能摆脱人的感情、价值观、期望和感知等因素，则越有效和可靠。

信息以沟通为先决条件。信息总是编码的，为了接收信息，信息接收者必须知道并了解其编写代码的方式，以此破解并获取信息。当然，使用信息，就更需要做到这一点了。为此，就要求有事先的协议，即要求有某种沟通，至少要使信息接收者知进信息是关于什么事情的。

总而言之，沟通重要的是感知，而不是信息。事实上，最完善的沟通可能纯粹是“分享经验”，而没有任何逻辑内容。

目标管理

目标管理是能够有效沟通的先决条件。目标管理要求下属仔细考虑他能够为组织以及组织中的某个单位做些什么，他的主要贡献是什么并承担些什么样的责任，下属还要把自己考虑所得出的结论告诉上司。

下属所得出的结论很少就是上司所期望的。事实上，实行目标管理的首要任务，正在于显示出上司和下属在感知方面的差异。但是，感知

体现并集中在对双方来讲都是真实的事物上。认识到他们对同一现实存在不同看法，这本身就是一种沟通。

Leadership    - 摘自《德鲁克管理思想精要》第19章   领导是一种工作

当然，领导能力的确非常重要。但是，现在它与我们所吹捧的领导能力有很大的不同。它与领导素质关系不大，与超凡魅力更是没什么联系，它很平淡，并不浪漫，而且有点儿枯燥乏味。 领导能力的本质是一种工作表现（performance）。

首先，就领导能力自身性质而言，它并没有好坏之分，领导能力是一种手段。而领导能力要为什么样的目标服务才是最关键的问题。

工作、责任和嬴得信任

有效领导的基础是对组织的使命进行全面思考，并且要清晰明确地定义和建立组织使命。领导者要确立目标、明确优先权、确定并保持标准。当然，他同样需要妥协，实际上，成功的领导者总是能够痛苦地认识到，他们无法控制一切。但是在妥协之前，有效的领导者已经思考过什么是正确的，什么是值得做的。领导者的首要任务就是去大声宣布这是一个正确的选择。

领导者要将领导视为一种责任而非职位或者特权。有效的领导者从不纵容下属，但是，当出现问题时——通常这些问题会经常出现，他们不会责怪别人。 如果说丘吉尔是一个能够清晰地界定使命和目标的领导者，那么，第二次世界大战期间美国军队总司令马歇尔则是一个能够承担责任的领导者。杜鲁门的名言“所有问题到我这里结束”仍然是对正确领导的最好诠释之一。

然而，正是因为有效的领导者知道他最终（而不是任何其他人）要承担责任，所以他不怕同事和下属能力出众。而那些“错误”的领导者总是发动清洗行动，生怕自己的职权地位受到威胁。但是一个有效的领导者希望自己有得力的助手，他鼓励、督促他们并且真诚地表扬他们。由于他要为同亊和下属的失误最终负责，因此他将同事和下属的胜利也看成是自己的胜利，而不是看成一种威胁。

当然，有效的领导者都知道这样一个风险性问题：有能力的人通常都雄心勃勃。

有效的领导者知道：领导者最重要的任务是开发人的能量并利用他们的远见卓识。

有效的领导者还需要贏得信任，否则他就不会有追随者，并且，领导者的唯一定义就是拥有跟随者。 信任一个领导者并不一定要喜欢他，也不必要总是与他意见一致。信任是坚信领导者言行一致。这种信念已经流行了很多年，它叫做诚信。 有效的领导者不是以聪明为基础，他是以言行一致为做事的出发点。

创新的原则 -  摘自《德鲁克管理思想精要》第20章  创新的原则

创新是一种实践。

只有经过某种训练，并且立足于掌握创新规律，唯有如此，创新实践者才能进行有效的工作，创新也才会有效。 那么，代表创新训练核心的创新原则是什么？其中有几个“要做”——指必须要做的事情；还有几个“不要做”——指禁忌或尽量避免做的事情；另外，还需要满足我所说的几个“条件”。

要做的事情

1.  有目标、有系统的创新始于对机遇的分析，而对机遇的分析则始于对创新机遇的来源进行彻底的思考。在不同的领域中，不同的来源在不同的时间里有者不同的重要性。具体来说，系统化的创新就是指 要关注创新机遇的七大来源。

• 意料之外的事件——意外的成功、意外的失败、意外的外部事件，即组织自己拥有的不能预见的成功和不能预见的失败，组织竞争对手拥有的不能预见的成功和不能预见的失败；

• 不协调的事件——现实状况与设想或推测的状况不一致的事件，尤其是流程的不协调性，不论是生产还是分销，或者是顾客行为的不协调性；

• 基于程序需要的创新；

• 每个人都很少注意到的工业结构和市场结构的变化；

• 人口统计数据（人口变化）；

• 在认知、意义及情绪上的变化；

• 新知识的出现（包括科学知识和非科学知识）。

这七个创新机遇的来源界限相当模糊，彼此之间有相当大的重叠部分。前四个来源通常存在于机构内部，后四种涉及机构或者行业以外的变化。

但是，仅仅注意到所有创新的来源是不够的，我们必须有组织、有系统、有规律地对这些来源进行分析和研究，以期能够进行创新。

2. 创新既是理性的，又是感性的。因此， 创新第二项要做的事情就是走出去多看、多问、多听。这种做法值得再三强调。成功的创新者往往左右大脑并用，他们会既观察外形，又观察人的行为。 他们先分析出要满足某个机遇所必需的创新，然后，开始走进人群，观察顾客和用户，了解他们的期望、价值观和需求。

创新者必须要考虑这样一个问题：“ 这项创新应该对顾客有什么好处，才能使原先勉强接受它的人变得愿意使用它，并且从中看到自己的机遇呢?”

3.  创新若要行之有效就必须简单明了，目标明确。它应该一次只做一件事情，否则就会把事情搞糟。如果它不够简单，那就无法正常操作。就像每一种新生事物都会遇到一些麻烦，如果太过复杂，就难以修正。所以，所有有效的创新都异常简单。实际上，一项创新能贏得的最大赞美莫过于人们说：“这太显而易见了，为什么我就没有想到呢?”

4. 有效的创新始于细微之处，它们并不宏大，只是努力去做一件具体的事而已。

创新最好能从小规模开始，即只需要少量资金、少貴人手，而且针对有限的小市场。否则，创新者就没有充足的时间来进行成功创新所必需的调整和改变。在初期阶段，很少有创新是“基本正确”的。而只有当规模很小，对人员和资金的要求不高时才能进行必要的调整。

5. 最后一个“要做的事情”是， 一项成功创新的最终目标是取得领导地位。如果某项创新从一开始就不以获得领导地位为目标，那么它就不可能具有足够的创新性，也不可能有所建树。旨在取得一个行业或市场主导地位的战略与只期望在某个过程或市场中占据一小块“生态利基”的战略是很不相同的。所有企业家战略，即所有旨在利用创新的战略，都必须在某一个特定环境中夺取领导地位， 否则其结果就只是为他人作嫁衣而已，并只能为竞争对手提供机会。

禁忌

以下是几个非常重要的“禁忌”。

1. 首先就是创新 不要表现得太过于高深。如果创新想要达到一定规模和重要地位的话，就必须使那些普通人也能操作。毕竟，能力低下者是数量充足且取之不尽的来源。 过于聪明的创新，无论是在设计上还是在使用上，几乎都注定会失败。

2.  创新不要过于多样化，不要过于分散，不能一次想做太多的事情。必须要专注！事实上，无论是营利组织还是公共服务组织，市场知识都比纯知识和技术提供了更好的统一核心。创新工作必须围绕一个统一的核心，否则它们就可能分崩离析。 创新需要将所有的努力汇集在一起才能集中力量，进而蓄势待发，并且还要求实际执行的人员能够彼此之间相互了解。要达到这一点，同样需要一个统一的、共同的核心，而多样化和一心二用会破坏这种统一的核心。

3. 最后，不要尝试为未来进行创新，要为现在进行创新！

创新机遇有时会有很长一段时间间隔。在医药研究领域中，10年的研究和开发工作是常有之事，一点都不算漫长。但是， 没有一家制药公司会去着手做一项目前尚无医疗用途、不能立即应用于目前医疗保健的药物研究项目。

成功创新的三个条件

最后，关于创新还有三个条件，这三个条件都是显而易见的，却常常被人忽视。

1. 创新是工作。它需要知识，也往往需要大量的聪明才智。创新者显然比一般人更聪明，他们很少涉足多个创新领域。与其他工作一样，创新也需要才干、独创性和个人风格，但当所有条件都准备就绪时，创新就变成了辛苦、专注和有目标的工作，需要勤奋、毅力和承诺，如果缺乏这些，纵有再多的才干、独创或知识，也无济于事。

2. 要想取得成功，创新者 必须立足于自己的长处。成功的创新者会先观察各种机遇，然后，他们会问：“在这些机遇中，哪一个最适合我，适合这家公司，而且能够发挥我们（或我）的长处和实力？”依靠创新者自身的长处就显得尤为重要。创新也必须在思想上达成一致。创新者也需要在思想上与创新机遇合拍。对他们而言,这个机遇必须是非常重要而且有意义的。否则他们不会愿意全身心投人到成功创新的活动中，也不会为了创新的成功而坚持不懈、努力工作、在挫折中不气馁，而所有这一切正是成功创新所必需的。

3. 最后，创新是经济与社会活动双重作用的结果。一般而言，它是普通人（顾客、老师、农民或眼科医生等）行为的一种改变，或是一种致使人们工作或生产方式变化的程序的改变。因此， 创新必须与市场紧密相连，以市场为中心，以市场为导向。

保守的创新者

我所认识的所有成功人士都有一个共同点，而且只有这样一个共同点： 他们都不是‘冒险家’。他们都会首先设法确定所必需承受的风险，然后尽量将风险化解到最低限度，不然的话，就没有人会成功了。

在现实生活中，大多数创新者都不是什么浪漫人物，他们把大部分时间花在对流动资金的预测和规划上，而非肓目地去寻找冒险活动。

所有经济行为都是“高风险”的，但是吃老本（即不创新）比创造未来风险更大。我所认识的创新者，在确定和限制风险方面都相当成功。他们成功地、有系统地分析了创新机遇的来源，然后专注于挖掘其中一个机遇，并对它充分地加以利用，不论是那些风险小且可以被确定的机遇（如利用意外事件），还是那些风险较大但仍然可以被确定的机遇（如基于知识的创新），都无一例外。

由于情况所迫，所以成功的创新者都相当保守。他们并不是“专注于冒险”，而是“专注于机遇”。