《PMP备考读书笔记》027：项目人力资源管理2

人际关系技能

项目经理是组织专家做事的人，而不是自己亲自做事的人。

一般来说，在管理项目中，项目经理需要有一定的技术能力（解决技术问题的能力）和概念性能力（抽象思维的能力），以及很强的人际关系能力（与人打交道、建设团队的能力）。

PMBOK附录G，概括性地讨论了项目经理应该具备的最重要的人际关系技能。包括领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、决策、政治和文化意识，以及谈判。

1、领导风格与管理风格

管理学中有“领导风格”和“管理风格”两个词，领导更多的是“对人”，管理更多的是“对事”，尽管它们并不完全对等，但又有许多交叉，以至于经常可以相互替换使用。领导是指创建愿景，使员工看到愿景，并带领员工朝愿景前进。管理是指把困难的事情做成功。

管理风格可以粗略地分为：

• 独裁式。由老板（领导）严格控制、独自决断的风格，比较容易出错。
• 民主式。是一种参与式管理，是项目上用得最多的一种风格，团队成员参与决策。能较好地调动成员的积极性和提高他们的责任心。
• 放任式。对员工放任自流，松散式管理。

管理风格在不同项目上的优劣比较：

• 独裁式的优点是决策快，缺点是容易出错，适合低风险、范围清楚的项目，适合能力差、愿意服从的人员；
• 民主式的优点是集体参与，缺点是决策慢，适用大多数项目，适合参力强、有参与愿望的人员；
• 放任式的优点是充分发挥员工的创造力，缺点是易失去控制，适合高度创造性的项目，比如科研，适合能力强、自觉性高的人员；

领导风格可以粗略地划分为：

•  命令/指挥型。简单地告诉别人做什么、怎样做与什么时候做，适用于能力差、愿意听话（有热情）的人
• 授权型。只告诉下属所要求的结果，授权下属很大的工作自主权。
• 参与型。上下级共同参与决策过程，其中上级可以起支持、协调、教练、指导和决策等作用。参与风格中，最后做决定的可以是上级--咨询型（邀请别人出主意，但决定自己做）；也可以是下级参与者--支持型（给下级提供支持，由下级做出决定），还可以是上下级共同--合意型（通过讨论，集体决策）

在项目生命周期的不同阶段，项目经理的领导风格也应该有所不同，虽然没有一个明确的说法，但是许多人都同意：在项目规划（特别是规划阶段的早期）与收尾阶段，项目经理需要更多地运用“指挥”风格，而在项目执行阶段则需要更多的教练、协调与支持风格。换句话说，在项目的规划与收尾阶段，可以采取比较集中的领导方式，在执行阶段可以采取比较民主的领导方式。

 按土库曼（Tuckman）的团队五阶段理论，项目团队要经过从形成、震荡、规范、成熟到解散的五个阶段。相应的，项目经理的领导风格可以从命令型（独裁型）、到参与型（民主型）、再到命令型（独裁型）。项目团队的形成、震荡与解散期，比较适用命令型风格，在规范与成熟期，则比较适用参与型风格。

2、权力

权力是指一个人影响他人、使他人按自己的意愿去行动或不行动的能力。在项目管理中，项目经理往往需要在正式权力不足的情况下，组织其他人来完成任务，所以他必须知道应如何取得与其他人的合作。

PMP考试中可能涉及的权力有：

• 专家权力。作为技术或管理方面的专家而产生的权力。别人愿意服从你，是因为你在某个领域有专业知识与专业技能。
• 奖励权力。给予奖励的权力，通常与正式权力相连。
• 正式权力。也叫合法权力或职位权力，这是直接来自项目经理的职位的权力。项目经理的正式权往往是不足的。
• 参照性权力。来自你的性格魅力和沟通能力，以至于别人愿意以你为榜样。
• 惩罚/强制权力。如果别人不按要求做事，就要受到惩罚。通常与正式权力相连。

权力来源：专家权力和参照性权力来自项目经理个人，其他来自项目经理职位；
好坏顺序：专家权力最好、奖励权力较好、正式权力和参照性权力一般、惩罚/强制权力最坏；
对谁有效：专家权力和参照性权力对任何人都有效，其他仅对下属有效；

3、冲突及其解决方法

传统的旧观念：冲突都是不好的，必须避免发生冲突；冲突是由人的个性或者领导的无能引起的；必须要把冲突的当事人分开；冲突必须依靠高层领导的介入才能解决。
现代的新观念：合理的冲突是有益的；只要有界面，冲突就是不可避免的；要通过找到问题的根源，依靠冲突的当事人自己解决，领导可以协调；冲突可以依靠冲突双方的直接领导来解决；

适当的冲突有利于提高团队的创造力。合进解决冲突，有利于加强团队建设、提高项目实施水平。冲突可以由各种原因引起，例如：

• 项目有许多干系人，他们对项目的要求和利益存在矛盾；
• 项目的时间、成本等限制条件造成的项目资源不足；
• 项目经理的权力不足，对项目成员没有足够的控制力；
• 项目经理需要从职能经理那里借资源；

许多人错误地认为冲突主要是由人与人之间的个性差异引起的，事实上根本不是这样的。考生需要注意下面引起冲突的7个原因（按常见顺序排列）：

• 资源稀缺。导致人们对资源分配有不同的意见。
• 活动进度安排。在项目工作任务的时间安排方面存在不一致的意见。
• 工作优先级排序。对项目各工作的优先顺序意见不一致。
• 技术观点不同。对有关技术问题意见不一致。
• 工作风格和管理程序。人们的工作风格和喜好的管理程序不同。
• 成本。对应该花多大代价做一个事情有不同意见。
• 个性。人与人个体之间的差异。个性是引起冲突最不常见的原因。有些冲突好像是由个性引起的，其实不是，可以归结为其他更直接的原因。

可以通过以下几种办法来避免不良冲突：

• 充分的沟通
• 为项目分配合理的时间和预算，提出合理的范围和质量要求。
• 工作的权责清楚、不相互交叉
• 使工作任务充满趣味性和挑战性。

PMBOK中列出了一些解决冲突的原则，如开诚布公、对事不对人、着眼于团队、着眼于现在等。冲突最好是由当事人自己来解决。项目内部的冲突通常应该由项目经理来解决，必要时管理层可以提供协助，但不能依赖管理层。如果冲突是因为一方违反职业道德或法律引起的，则另一方必须向上级或有关机构报告，而不能依靠当事人自己解决。

解决冲突有以下6种常用的方法：

• 面对问题或解决问题。冲突当事人真正面对问题，把问题摆到桌面上来。这往往是“合作”或“妥协”之前必须做的。
• 合作。综合考虑各种意见，以合作的方式来解决问题，寻求各方都能接受的解决方案，并达成一致意见。这是“双赢”的方法。
• 妥协。冲突双方都作出一些让步。
• 调和、缓和或包容。强调双方的共同点而不是差异点，以便解决问题，但只是部分解决冲突。
• 撤退或回避。冲突中的一方或双从冲突中撤退出来，往往是暂时的，如把问题留到以后去解决；
• 强制。一方强制另一方

前三种是能够真正解决冲突的，“调和”只是部分解决冲突，撤退只是一种回避的方法，只起暂时作用，强制很容易引起另一方的反抗。在PMP考试中，除非题目中的情景使你有理由选择排序靠后的解决办法，一般情况下应优先选择排序靠前的解决方法

4、激励理论

激励是指因为某个行为能够满足个人的某种需要而促使一个人去从事这种行为。

常见的激励理论有以下五种：

• 马斯洛的需求层次理论（Maslow's Hierarchy of Needs）。人有五个层次的需求，从最低级的生理需求（食物、水、空气、衣服等），依次经过安全需求（安全、稳定、免受伤害），社会需求（友爱、归属、朋友），尊重需求（成就、受到尊敬、引起别人注意），到最高的自我实现需求（学习、发展）。人们只有在较低层次上的需求得到满足后，才能追求较高层次的需求。
• 麦格雷戈的X理论和Y理论（McGregor's Theory X and Theory Y）。X理论认为人是消极的、懒惰的，设法逃避工作，缺乏进取心，逃避责任；而Y理论则相反，认为人是积极的，愿意工作，愿意进步，愿意承担责任等。传统的管理比较偏向于X理论，现代管理越来越偏向Y理论。
• 赫兹伯格的双因素理论（Herzberg's Theory of Motivation）。该理论认为有两类因素会决定人的行为，即保健因素和激励因素。前者是导致不满足感的因素，做得不好就会损害激励，做得好却不会提高激励，如工作条件、工资、同事之间的关系、安全、职位等，相当于马斯洛理论的较低层次的需求（生理和安全）；后者是导致满足感的因素，是能够真正起激励作用的，如责任、自我实现、职业发展、得到承认等，相当于马斯洛理论的较高层次（尊重和自我实现）。
• 弗鲁姆的期望理论（Vroom's Expectancy Theory）。一种行为的倾向强度取决于个人对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及这种结果对个人的吸引力。如果一个人认为努力工作会带来成功的结果，而这种成功又会带来相应的回报，他就会受到激励而努力工作。
• 麦克利兰的成就动机理论（McClelland's Achievement Motivation Theory）。又称作“三种需要理论”。该理论认为各人在不同程度上有这三种需要，即成就需要、权力需要和亲和需要。管理者应该根据各人更重视的需要来制定激励措施，如为成就需要者设立具有挑战性但可实现的目标，为权力需要者提供较能体现地位的工作环境。为亲和需要者提供合作而非竞争的工作环境。

5、团队建设及其他一些重要概念

项目经理必须把团队建设融入到项目的日常工作中去，例如，编制工作分解结构、编制项目计划等都不仅是项目管理的技术工作，而且也是非常重要的团队建设活动。项目团队建设要尽早开始，而且要贯穿在项目管理工作的整个过程中。

考生需要掌握以下一些重要概念：

• 责任矩阵或责任分配矩阵。用来表明谁或哪个小组在项目上从事什么工作的一种矩阵图；
• 虚拟团队。由处于不同地理位置的一群人所组成的团队，成员之间通过现代计算机网络联系在一起，很少或根本不面对面办公。虚拟团队是组建团队过程的工具与技术之一。由于可以使用虚拟团队，招募团队成员就具有较大的灵活性。虚拟团队需要强有力的规则，特别是对沟通的要求。
• 资源直方图。用来表示每个月（或其他时间段）所需资源数量的柱状图。
• 资源甘特图。在甘特图上表明各项工作在什么时间需要什么人力资源以及需要多少。
• 作战室。用于集中办公的设施。作战室是团队集合并张贴有各种项目图表的办公室，在矩阵式组织中尤其需要一个作战室来提高项目团队成员的成员意识。
• 边际福利。所有员工可以享受的边际福利，如基础培训、失业保险、养老保险、医疗保险等，与员工的业绩好坏没有直接关系。用来保障员工的经济安全性，使他们无后顾之忧。
• 光环效应。因为一个人在某个方面表现好或表现差，人们就理所当然地认为他在其他方面也会表现好或差的一种趋势。要注意防止光环效应。
• 额外待遇。给某些员工特殊奖励，如固定的停车位、靠窗的办公室、与总经理一起吃饭等。主要用来奖励优秀员工。

 

6、疑难解答

（1）团队成员离职率考查的是某个时期非正常离职的人员数量（需要招聘新人员来补充的）占该时期人员平均在职人数的比率。计算公式：非正常离职人数【除以】在职人员总数。注意，离职人员中不能包括因完成了项目工作而正常离开的人员。

（2）项目人力资源管理与正常的组织人力资源管理的最大区别：前者是为临时性的项目而进行的，后者是为永久性的运作而进行的。项目团队具有以下几个重要的特点：

• 临时性。因为项目是临时性的。
• 目标性。目标就是为了完成项目。
• 开放性。广义上的项目团队是大团队，包括主要的项目干系人在内，边界不是很清晰；而且在项目生命周期的不同阶段团队成员变化比较大。
• 多样性。团队成员的背景、专业差异较大，而且可能来自不同的组织。

（3）团队绩效评价、项目绩效评估、组织绩效评价之间的区别与联系。

• 团队绩效评价。是建设项目团队过程的输出，也是管理项目团队的输入之一。人们需要通过对团队工作业绩的评价来反映团队建设的效果，并据此来管理项目团队。
• 项目绩效评估。是管理项目团队过程的工具与技术之一，主要是指从项目绩效出发来反思项目团队的工作表现，以便采取变更、纠偏、预防等措施。
• 组织绩效评价。是指从执行组织的角度来评价团队成员的表现。项目团队成员在项目上的工作表现是其整体表现的重要组成部分，从而也是其人员档案中要记录的重要内容。管理项目团队过程会导致对事业环境因素的更新，其中就包括项目成员在执行组织的档案的更新。