【信息系统项目管理师】论信息系统项目的范围管理（论文攻略篇）

【信息系统项目管理师】论信息系统项目的范围管理（论文攻略篇）

历年论文考试论题分析

每次项目范围管理的论文考试，都会让我们考生结合实际说明其输入输出，工具与技术。所以这些是范围论文必考的部分。但同样是考察项目范围管理，在第二小问中也会出现不同的考试偏重和考察视点。只有掌握好每个子过程的每个知识点，才是以不变应万变的最佳方法。
2005年上半年考试，偏重考查范围管理和需求管理概念的区别于联系。
2009年下半年，直接论题就是需求管理。
2010年上半年考试，偏重考查范围管理中的确认范围。
2014年上半年考试，没有特别偏重性，需要论述在项目范围管理中，遇到什么实际问题以及解决方法
2016年上半年考试，没有特别偏重性，需要通篇讨论范围管理。
2017年上半年考试，偏重考查项目范围变更。范围蔓延。
范围管理的论题目前还没有和大项目，多项目一起考查的情况，但也要了解如果出现了大项目多项目的时候要知道单项目的范围，重在根据特定的交付物限定范围，多项目（项目集）还需要考虑满足组织的目标，而项目组合的背景下，则需要从上而下的定义，也就是说从组织的战略开始分解，或者说根据组织的战略目标定义范围。

论信息系统项目的范围管理 （2017年上半年） 

实施项目范围管理的目的是包括确保项目做且制作所需的全部工作，以顺利完成项目的各个过程，项目范围管理关注为项目界定清楚工作边界。防止范围蔓延。当必须改变项目工作边界时，项目范围管理提供了一套规范的方法处理范围变更。 
请以“信息系统项目的范围管理”为题，分别从以下三个方面进行论述： 
1、概要叙述你所参与管理过的信息系统项目（项目的背景、目标、规模、发起单位、项目内容、组织结构、项目周期、交付成果等），并说明你在其中承担的工作。 
2、结合项目实际。论述你对项目范围管理的人事。可以包括不限于以下几个方面。 
（1）项目范围对项目的意义。 
（2）项目范围管理的主要过程、工具和技术。 
（3）引起项目范围变更的因素。 
（4）如何做好项目范围控制，防止项目范围蔓延。 
3、请结合论文中所提到的信息系统项目，介绍你是如何进行范围管理的，包括具体做法和经验教训。

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论信息系统项目范围管理(2016年上半年)

项目范围管理包括范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制等一系列子过程。用以确保项目包含且只包含达到项目成功所必需完成的工作，范围管理主要关注项目内容的定义和控制，即包括什么，不包括什么。 
请以“信息系统项目的范围管理”为例，分别从以下三个方面进行论述： 
1、概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的产品等），并说明你在其中承担的工作。 
2、围绕以下几点，结合项目管理实际情况论述你对项目范围管理的认识 
（1）确认项目范围对项目管理的意义 
（2）项目范围管理的主要活动及相关的输入和输出 
（3）项目范围管理使用的工具和技术 
3、请结合论文中所提到的信息系统项目。介绍你是如何进行范围管理的（可叙述具体做法），并总结你的心得体会。

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论信息系统项目范围管理(2014年上半年) 

项目的范围管理主要关注项目内容的定义和控制，既要明确哪些内容包含在项目中，以作为项目开发的各项工作落实的依据。项目范围管理的目的是确保项目包含且只包含达到项目成功所必须完成的工作。
请以“信息系统项目的范围管理”为题，分别从以下三个方面进行论述
1、概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的产品等）和你在其中承担的工作
2、结合项目管理实际情况并围绕以下要点论述你对信息系统项目范围管理的认识：
（1）项目范围管理的含义与作用
（2）项目范围管理包含的主要内容
（3）项目范围管理中用到的工具和技术
3、请针对论文中所提到的信息系统项目，结合你在项目范围管理中遇到的实际问题与解决方法，论述如何做好项目的范围管理。

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论信息系统工程项目的范围管理 （2010年上半年）
项目范围管理对信息系统项目的成功具有至关重要的意义，在项目范围管理方面出现的问题，是导致项目失败的一个重要原因。要实现高水平的项目范围管理，就要做好与项目干系人的沟通，明确范围需求说明，管理好范围的变更。 
请围绕“信息系统工程项目的范围管理”论题，分别从以下三个方面进行论述： 
1、概要叙述你参与的信息系统项目的背景、目的、发起单位的性质、项目周期、交付的产品等相关信息，以及你在其中担任的主要工作。 
2、请简要列出该信息系统项目范围说明书的主要内容，并简要论述如何依据项目范围说明书制定WBS。 
3、请结合你的项目经历，简要论述做好项目范围管理的经验。

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论信息系统项目的需求管理 （2009年下半年）
项目需求管理的目的是确保各方面对需求的一致理解，管理和控制需求的变更，从需求到最终产品的双向追踪。项目的需求管理可以在很大程序上影响项目的成败。项目的需求管理流程主要包括制定需求管理计划、求得对需求的理解、求得对需求的确认、管理需求变更、维护对需求的双向跟踪、识别项目工作与需求之间的不一致等。 
请围绕“论信息系统项目的需求管理”论题，分别从以下三个方面进行论述： 
概要叙述项目的背景（发起单位、目的、项目周期、交付产品等）以及你在其中承担的工作。 
结合你承担的项目，从制订需求管理计划、需求变更管理和需求跟踪等三方面论述需求管理应实施的活动。 
叙述你所参与的项目的需求管理过程，并加以评价。

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论信息系统项目的需求和范围管理（2005年上）
在信息系统项目的开发过程中，人们越来越体会到需求管理和范围管理的重要性，含糊的需求和范围经常性的变化使信息系统项目的甲乙双方吃尽了苦头，这使得人们急于寻找良策以管理范围。 
请围绕“需求管理和范围管理”论题，分别从以下三个方面进行论述： 
1. 概要叙述你参与管理过的信息系统项目，以及该项目在需求管理和范围管理方面的情况。 
2. 论述需求开发、需求管理和范围管理的区别与联系。 
3. 详细论述在你参与管理过的大型信息系统项目中具体采用的范围管理过程、方法、工具及其实际效果。

范围管理心得

1.事先要有明确的计划作为指导
2.一定要和用户制定出一份双方都认可的需求变更控制程序
3.在编写项目范围说明书上多花一些时间，这样的投入是相当值得的
4.一定要严格按计划和流程开展需求管理和范围管理工作
5.WBS分解最好是让执行后续工作任务的人参与
6.保持和干系人良好的沟通有利于更好的了解项目范围，并达成对范围理解上的一致。
7.在确认范围的过程中，和用户沟通要充分，相互配合要到位。
8.如果在项目范围监控还存在一些盲区的话，在一定程度上会影响项目的绩效。
9.IT项目需求变更是常态，一定要和用户制定一份双方都认可的需求变更控制流程，这样有利于后续项目工作中对项目需求变更实施控制。（规划过程组）
10.IT软件项目的需求调研尽可能多采用原型法或动态原型法。（规划过程组）
11.WBS的分解粒度要同时满足三个基本标准：可估算，可分工和可控制。（规划过程组）

XX项目自验收通过上线至今，运行良好，得到了干系人的一致好评。在该项目的需求管理中，我总结了三条有用的管理经验：
1）事先要有明确的计划作为指导
2）一定要和用户制订一份双方都认可的需求变更控制流程
3）一定要严格按照计划和流程开展需求变更和需求跟踪的工作
然而在本项目的需求管理上面，也存在着一些问题。这需要我们在以后的项目管理过程之中不断改进和完善。
1）由于管理能力的问题，需求跟踪矩阵还略显粗糙
2）对需求变更而导致的影响的评估还不够精确，在一定程度上影响了项目的绩效。

分论题解答

1.确认项目范围对项目管理的意义（2016年上）
项目范围说明书以及后续的各项可交付成果及时得到发起人或客户的签字验收，能大大提升项目的成功率。

2.项目范围对项目的意义（2017年上）
业界数据显示，大部分的失败项目不是失败在技术上，而是失败在项目范围没有管理好。作为一个有多年信息系统项目建设经验的项目经理，我一直非常清楚，项目范围是一个信息系统项目建设成功的关键。项目范围管理的好，范围就是万善之源；如果没有管理好，范围就是万恶之源。因此我们说项目范围对项目的意义是成败的起点和根源，一点也不为过。

3.引起项目范围变更的因素（2017年上）
我认为引起项目范围变更的因素主要有三个方面。第一，前期范围调研不充分，范围描述的不准确；第二，用户出现新的需求；第三，政策改变导致范围变更。

4.如何做好项目范围控制，防止项目范围蔓延（2017年上）
第一定义科学合理的范围变更控制流程
第二甲乙双方明确范围或需求变更的接口人
第三所有变更一律要求书面化
第四严格按范围变更控制流程执行范围变更，绝不允许有特例
以上四点做到位，则能很好的防止项目范围蔓延。

5.项目范围管理的主要过程，工具与技术（2016年上）（2014年上）（2017年上）
在本项目中，我认真利用了项目范围管理的六个过程：规划范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS，确认范围和控制范围，切实做好项目范围管理工作。
在本项目规划范围管理的过程中，我们在项目管理计划的总体指导下，主要通过专家判断和会议这两个工具和技术制定了项目范围管理计划和需求管理计划。
在收集需求的过程中，我们主要采用访谈，焦点小组引导式研讨会和静态原型展示相结合的工具与技术。
在定义范围的过程中，我们主要采用产品分析的工具与技术。
在创建WBS的过程中，我们与从事设计和编码的人员协同，主要通过利用分解这一工具与技术创建WBS，由于该系统我们选择了分批次迭代开发的模式，因此采用的是滚动式WBS分解规划，即已经明确的需求先分解，需求暂不明确的，先作为规划包，等需求明确后再分解。
在范围确认时，使用得最多的工具与技术就是用户内部组织的评审和邀请第三方对系统进行验收测试。
在项目建设的整个过程中，我一直很重视控制范围，严格采用公司规定的配置管理系统和我们与用户达成一致的需求变更控制程序，这两个主要的工具和技术来实施项目的范围控制和范围变更管理。

6.项目范围管理的主要活动以及相关的输入输出（2016年上）
根据我的经验，我认为规划范围管理过程主要的输入有：项目管理计划和项目章程，主要输出有：范围管理计划和需求管理计划。
收集需求过程的主要输入有：项目章程，干系人登记册，范围管理计划，需求管理计划，干系人管理计划，主要的输出是需求文件和需求分析矩阵。
范围定义过程的主要输入有项目章程，范围管理计划和需求文件，主要输出有项目范围说明书。
创建WBS的主要输入有项目管理计划，项目范围说明书，需求文件，而主要的输出是范围基准。
确认范围过程的主要输入有项目管理计划，需求文件，需求跟踪矩阵，核实的可交付成果，工作绩效数据；而主要的输出是验收的可交付成果，工作绩效信息。
控制范围的主要输入有项目管理计划，需求文件，需求跟踪矩阵，工作绩效数据；而主要的输出是项目绩效信息和变更请求。

7.项目范围管理的含义与作用（2014年上）
项目范围管理的含义是关注项目内容的定义和控制，明确并确保哪些内容包含在项目中以作为项目开发的各项工作落实的依据。项目范围管理的作用是确保项目包含且只包含达到项目成功所必须完成的工作，同时通过有效的项目范围管理，就项目的建设范围在干系人中达成共识，确保项目范围的变更合理和受控。

8.论述需求开发，需求管理和范围管理的区别和联系（2005年上）
我认为需求开发就是需求从调研开始到被双方认可的这一过程，因此需求开发一般包括需求获取，需求分析，需求定义和需求验证这四个主要活动；而需求管理就是针对需求开发这一过程，进行有效的跟踪和维护，确保需求被正确的开发出来，从而为后续工作顺利进行提供保障，因此需求管理是为需求开发提供服务的一个管理手段；范围管理则是针对项目所要完成的全部工作进行规划，识别，分解，确认和控制，从而达到做好了该做的工作这一目标。

9.列出信息系统项目范围说明书的主要内容，并简要论述如何依据项目范围说明书制订WBS。（2010年上）
项目范围说明书主要内容有七大块。项目背景，项目开发需求（按功能编号组织），项目其他需求（除开发需求之外的），项目可交付成果，项目约束和假设条件，项目除外责任（明确哪些是项目之外的内容），成果物验收标准。

在项目范围管理过程中，我个人认为最难做好的是WBS分解，因为分解WBS虽然容易，但要分解到合适却不容易。为了做到这一点，我们让从事设计和编码的人员参与WBS的分解，实践证明这样做既符合后续设计和编码的人员实际的能力水平（因为自己最了解自己），又能得到他们最大可能的认同和配合（因为自己做的事情自己最认可）；由于该项目我们采用的是滚动式规划，即已经明确的需求先分解，需求暂时不明确的，先做为规划包，等待需求明确后再分解。每次WBS分解后，我们都会和创建WBS的同事一起审核被分解到的所有工作包是否符合这三个标准：可估算，可分工，可控制。对于不能同时满足这三个条件的工作包，我们一定会再次分解和修订，直至满足这三条标准为止。

10.结合你承担的项目，从制订需求管理计划，需求变更管理和需求跟踪矩阵等三方面论述需求管理应实施的活动。（2009年下）
凡事始于计划，项目启动后不久，我们就根据公司的相关政策，项目合同文件，项目招投标文件，项目初步需求等信息，并依据需求管理计划的九个基本步骤：
1）建立并维护需求管理的组织方针
2）确定需求管理需使用的资源
3）分配相关工作人员的工作职责
4）制订与需求管理相关的培训计划
5）确定需求管理的相关干系人及介入时机
6）制订判断项目工作与需求不一致的准则和纠正规程
7）制定需求跟踪矩阵
8）确定需求变更审批流程
9）制定需求管理计划的审批流程
编制了主要内容为需求管理所需要的软硬件资源，需求跟踪矩阵，和需求变更申请表的需求管理计划。
需求管理计划通过评审，按审批规程得到审核和批准之后，我们就着手开始开展需求调研及需求管理相关的后续工作。
在需求变更管理方面，我们严格执行之前定义的变更流程的八个步骤。
1）发起变更
2）填写需求变更申请表
3）分析变更对项目的影响
4）将评估结果发给需求变更发起人审批
5）将需求变更申请表及其结果发给CCB审批
6）执行变更
7）记录变更和实施情况
8）归档需求变更的实施结果
项目一路做下来，我们一共执行了109个变更，每一次变更都是在受控的情况下完成的。由于软件项目的特殊性，需求的双向跟踪一直是所有软件项目的难点和重点。本项目我们设计的需求跟踪矩阵主要包括两方面的内容：需求被实现的进度状态（设计，编码，测试和实施），与之对应的设计，编码和测试用例。由于该项目的建设内容多，因此我们采用每一个子系统一个需求跟踪矩阵的形式，这样方便需求跟踪矩阵的维护，同时也增强了需求跟踪矩阵的可读性。
每一个子系统的需求跟踪矩阵都有专人去维护，及时填写每一个功能需求当前所处的状态以及每一个功能需求所对应的设计，代码文件名和测试用例名称。
通过进度状态跟踪和过程产出物的跟踪，需求的实现进度和与后续产出物之间的一致性就一目了然。从而为项目监控和识别项目工作与需求之间是否存在不一致性提供了有力的工具保障和信息支持。
实践证明，我们采用需求跟踪矩阵维护对需求的双向跟踪，虽然花了一些精力和成本，但在很大程度上避免了需求管理的混乱和无序，这种投入是非常值得的。

11.简要介绍需求管理流程的六大方面。（2009年下）
总体来说，在项目需求管理方面（其实，在该项目的管理过程中，我们把需求管理和项目需求管理中的规划范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS，确认范围，控制范围。六个过程有机地结合在了一起。关于本项目的范围管理，本文不重点论述），我带领团队认真落实了需求管理六大方面的工作。首先，我们制订了科学合理的需求管理计划，接着就需求调研之后的产出物《用户需求说明书》的内容与需求提出者进行了确认并达成了一致理解；然后在《用户需求说明书》通过评审后，让用户负责人签字认可并对后续可能出现的变更的具体操作方式给出承诺；在后续需求管理过程中严格遵循需求变更控制程序管理需求变更，我们主要采用需求跟踪矩阵维护对需求的双向跟踪；同时定期审查需求与由需求所衍生出来的工作产品之间的一致性并及时纠正它们之间的不一致性。

12.叙述你所参加的项目需求管理过程，并给予评价。（2009年下）
回顾本项目，我认为我们实施的需求管理是比较到位和有效的。这主要体现在四个方面：
一是在对需求的理解上我们和用户的分歧比以前我所负责的项目明显减少
二是需求变更的可控性明显增强
三是通过需求跟踪矩阵，我们对项目的实际进度把握得更加精准了
四是当Bug和问题出现后，我们能通过需求跟踪矩阵迅速找到对应的文档和需要同步修改的内容，从而提高了工作效率。

13.确认范围与质量控制，项目收尾之间的区别于联系
确认范围和质量控制的区别体现在三个方面。分别是执行顺序，实施时点，强调的侧重点。
确认范围一般在质量控制之后施行，或者两者同时进行。确认范围一般在阶段末进行，而质量控制并不一定需要在阶段末施行。质量控制属于内部检查，由执行组织的相应质量部门进行；确认范围一般由外部干系人或发起人来实施。
质量控制强调的是可交付成果的正确性，确认范围强调的是可交付成果获得客户或发起人的确认与验收。
确认范围和项目收尾的区别与联系主要体现在以下两个方面：
两者都在阶段末进行。确认范围强调可交付成果物的验收，项目收尾强调的是产品的验收。
是除了成果物验收之外，项目收尾还需要做流程性的工作。

14.范围变更控制的主要工作有哪些
影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素朝有利的方面发展
判断当前范围是否发生变更
范围变更实际发生时，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理

15.范围控制的重要性
范围控制是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。信息系统项目发生变更请求在所难免，但如果不对项目范围基准进行有效的控制，不采用范围控制过程来管理实际的变更的话，就会出现未经批准的变更，甚至是项目范围的扩大。发生项目范围蔓延的风险。

16.如何防止范围蔓延
如果做好以下的五点，可以很好的防止范围蔓延
1）在收集需求时彻底理解客户的需求；
2）对所有的需求，变更请求都书面记录，不接受口头的变更申请；
3）事先编制项目范围管理计划，并规划定义范围控制流程；
4）规范确认范围过程，必须接受干系人综合评审
5）强调完工时间和预算的重要性

17.产品范围和项目范围的区别
项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书，WBS和WBS词典。判断项目范围是否已经完成，要以范围基准来衡量；而产品范围是否完成，则根据产品是否满足了产品描述来判断。
产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分，因此，产品范围变更后，首先受到影响的是项目范围。

18.项目范围管理的含义和作用
项目范围管理的含义是关注项目内容的定义和控制，明确并确保哪些内容包含在项目中以作为项目开发的各项工作落实的依据。
项目范围管理的作用就是确保项目包含且只包含达到项目成功所必须完成的工作，同时通过有效的项目范围管理，就项目的建设范围在干系人中达成共识，确保项目范围的变更合理和受控。

19.收集需求的重要性
收集需求是为了完成项目可交付成果物，而收集干系人需求和需要的过程。它为定义和管理项目范围奠定了基础。它的输出有需求文件和需求跟踪矩阵两项，分别作为输入用在了之后的子过程：定义范围，创建WBS，确认范围和控制范围过程中，如果收集需求做的不够充分，势必对范围管理之后的子过程造成影响。

20.确认范围的工具与技术
确认范围是开展测量，审查和确认等活动，来判断可交付成果物。他的工具与技术有检查和群体决策技术。
检查包括了审查，产品评审，审计，走查和巡检。

21.WBS分解的五个步骤
1）识别和分析可交付成果及相关工作
2）确定WBS结构和编排方法
3）自上而下逐层细化分解
4）为WBS组件制订和分配标识编码
5）核实可交付成果分解得程度是否恰当
一般将项目生命周期的作为分解的第二层，产品和项目可交付成果放在第三层。WBS不是某个团队成员的责任，应该由全体项目团队成员，用户和项目干系人共同完成和一致确认。