在逃奸尸犯

被给予厚望的“空降兵”为何总是夭折？

前言 如今我们对于“空降兵”这个词已经司空见惯，老板从企业外部引入“空降兵”犹如在棋局中获得一枚“车”，颇有要横扫千军的阵势。怎奈这盘棋不见得是象棋，万一是行军器或者国际象棋，那就只能期盼双方能好聚好散了。

餐饮行业中有不少企业是靠着“开国老臣”打天下的。随着餐饮市场与时俱进，很多老板开始意识到自己的企业需要“新鲜血液”和“外脑”，想借助他们来改变企业的知识结构、开拓新的思维方式，从而提高公司的整体实力。但是我们也经常听到“空降兵”水土不服、存活率低的报道，这篇文章就引用一位朋友的经历来阐述：“空降兵”是如何在企业中夭折的。

• 人员简介
  小A热爱餐饮业，从事策划、文案类工作多年，一直抱有自己创建品牌的梦想，跟他共事过的人都觉得他是个完美主义者、偏执狂、有想法。而小A在工作中更愿意以经营者的角度去思考、工作，他尽可能的拓展知识面，每当发现企业的问题都会为上级甚至老板提出调整建议。在很多老板看来，这样的员工真是多管闲事，甚至是不可理喻的。

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• 企业简介
  这是一家同时经营快餐和炒菜业态的传统中餐品牌，近20家门店、近千名员工的规模，产品线和经营方式与嘉和一品比较类似。老板要进行品牌升级，但企业内部没有具备相关品牌知识的人选，后来经人介绍认识了小A，面谈几次后决定邀请他。

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在雇佣关系中，员工与雇主一旦分道扬镳，似乎总是员工的问题：忠诚度太低、能力不够、吃不了苦、经不住考验、心气太高等等......真的只是单方面的原因吗？也许相较于组织的迁就或者改变，个体的牺牲和服从才是社会普遍认同的观念吧。下面我们来看看小A是如何一步步夭折的。

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• 供需不对称

在与老板的几次面谈中，小A看中了企业要做品牌升级的机会，想实践品牌升级中从理论层面到落地环节的过程，同时也正好验证自己在品牌方面的构想是否可行，相对满意的薪资也让小A心动。而小A认为自己能在市场、品牌方面为企业提供助力；而老板则看中小A具备一定品牌知识，想让他负责品牌升级的落地工作（升级策划委托给了专业公司），其次才是营销的相关工作。最终，小A以品牌经理职位进入公司。

老板非常提携小A，在高层、中层的管理会议中都会向团队介绍小A，以便他展开工作。小A则在入职的第一周就挨个拜访所有门店，想了解运营情况之后，针对性的设计方案。

通过拜访，小A得知大部分门店的晚市销售额不乐观，并且了解到不同时段中人群的构成和消费方式存在差异。他分别设计了3套方案：1.套餐方案用以提高炒菜业态的客单价；2.计次型卡券用以提高快餐业态的消费频次；3.建议通过新增某类产品的售卖形式，打破其不适合做外卖的局限，尝试细分一个该品类的全新蓝海市场。
在向老板汇报方案时，第一层矛盾出现了。老板认为企业所经营的品类和业态不需要过于繁琐的活动，因此方案2被淘汰；另外，老板认为方案3中的市场需求根本不存在，再加上该类产品堂食销量尚可，完全没有尝试的必要，方案3也被淘汰。

那时的小A意识到这家企业不需要相对高量级（品牌、市场层面）的方案，觉得自己的部分能力没了用武之地，无法实现自身价值。

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• 系统不兼容

方案1获得批准，小A开始推进。设计提高客单价的套餐，首先要了解客人的消费习惯，比如：3人台、4人台的消费额度是多少？哪些菜品点单率比较高？哪些菜的毛利率较高？等等......通过这些基础数据进行分析和测算，推演出相对风险最低或收益最高的套餐预案。这时问题出现了：基础收据收集不上来！所有门店采用下单就结账的收银方式，收银系统从营业到闭店，全天只清1次台，方案所需要的数据在后台里根本看不到。小A无奈之余只好设计了表格，打印给各门店（老板指定了4家门店试点），采用手工记账。等到各门店店长再将工作逐层安排给下属后，数据不是收集不齐，就是记得一塌糊涂。小A本以为能直接跟财务要到数据，来个运筹帷幄，决胜千里之外，结果背着纸质表格跑断了腿、磨破了嘴。

另一个不兼容的地方在营销工作的流程和体系方面。以前小A走过的连锁企业，都由市场部主导营销工作，营销的成本和收益由部门负责，门店仅反馈能提供哪些支持，不参与主线策划；所有门店统一执行方案，且所有方案都有提前量，都是前置营销活动。而这家企业则由各门店自行安排营销活动，成本和收益也全部由门店自己负责。这就导致了小A自主设计的营销方案变成了一纸空文，方案如何策划、是否执行，决定权在各个门店。那时的小A不得不从专注设计庞大、统一的纵深型方案，变成了短、频、快，随时要应对各个门店不同的零散需求。

小A难免有些分身乏术（光杆司令，没有下属和同职能的同事），感觉自己变成了消防员，随时准备“救火”，没有时间静下来规划大型方案。另外，从量级和决定权方面来说，也没有相应的机会用到大型方案。小A觉得自己的工作越来越没有价值，情绪也越来越低落。

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• *基因不匹配

可能是受业态的影响，老板希望小A在营销方面不要搞复杂的东西，就是简单、方便、快，点到即可；而小A倾向深耕型（匠心）的工作方式；显然他与企业的基因不大匹配。我们举个例子：他虽然没当过厨师，但是如果老板让他找最适合炖制的猪肉，他甚至能做到告诉老板用什么地区、哪个品种、吃什么饲料、什么性别、生长多久、体重多少、什么部位的猪肉、怎么炖制才最适合。当然，大部分老板精细程度到不了这个地步（这也是很多品牌没有核心竞争力的原因之一）。

另一个让小A无奈的地方就是品牌基因（或者说思考方式）不匹配（思考方式决定品牌基因），这个问题大多体现在海报、文案、门店形象装饰等工作上。小A以消费者的认知角度进行思考，主张营造情景，引导客人消费；而店长们以展示者的认知角度进行思考，主张说的全、说直白。我们举个例子：相信大家都看过梦龙的广告，多为优雅、靓丽的女性人物，尽情享受梦龙的美味，以此情景诱导消费者。我们把这则广告比作小A的主张，那么店长们的要求是什么样的呢？“我们要让顾客知道我们用什么食材做的是梦龙！让顾客知道卖多少钱！”，好吧......你会看到整段梦龙的广告里始终出现这样的文字——“梦龙选用上等的奶油和巧克力，每根只卖8元”。

所以，很多工作不仅要在较短的时间内被赶制完成，一些无奈的要求也需要满足。小A总是留有遗憾：“如果能再有一些时间和资源，如果使用这个结构和风格，这项工作的结果能更好些”。

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• 专人不专职

以上诸多问题已经开始影响着小A决定是否继续留任。他正在编写企业改善的建议书，一旦谈不拢，就准备在品牌升级完毕后辞职（他是为了品牌升级而来的，还是希望做完升级）。就在这个节骨眼上，他接到新的工作安排：“以后所有新店开业都要去店里帮忙2-3天（点菜、传菜等工作），那段时间里不用到总部办公，直接去店里就行”。小A服从安排，按时去了店里帮忙传菜。但是他完全不认可此事，决定不等升级完毕了，准备通知老板招聘新人进行交接。

这件事小A也征求了长辈和朋友们的意见：有人认为“强者是证明出来的”，应该留任作出成绩；有人认为“老板在考验他”，应该留任观望；还有人认为“员工拿了工资，就应该服从企业的所有安排”。在小A看来，每个岗位的设立都有其存在的意义，每个员工的工作内容都是其价值的一种体现。如果一个员工的岗位变化跨度过大，那就说明他不具备专业性、没有太多价值，他所从事的工作岗位是可有可无的。这就好比下象棋时“马”有“马”的跳法，“炮”有“炮”的规矩，如果你能随便把“车、马、炮”当“卒”用，那只能说明：要么你是胡来，要么你认为这颗棋子没用。诚然，老板不会那么胡来，这也就能推断出：公司并不那么重视这个岗位、这个员工的价值也不怎么高。所以小A果断放弃了实践品牌升级的机会。

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• 反思？

以上就是小A慢慢夭折的过程，其实貌似老板并没有做什么，更别提做错了什么。我敢肯定大部分人都认为还是小A太矫情，这点小事都不能忍。我们可以试着分析一下“空降兵”的想法，这样的人究竟是为了什么才愿意放弃老东家，进入一家陌生的企业？为了一个头衔？一份更高的收入？还是有别的追求？我觉得这样的人多少还是希望能真正干出一份事业来吧。

“空降兵”愿意进入一家陌生公司，他对公司的认知主要还是通过老板。那么类似小A这样的“空降兵”进入公司之后，他的这些想法老板知道吗？如果知道的话，老板应该怎么抉择？是为了争取一个人才（或者一个企业拐点）而改变企业？还是强行改变他或者寻找下一个“空降兵”？不管这一系列问题老板们的答案会是如何，众多“空降兵”们或多或少都正在面临类似的局面。

小A还只是个光杆司令，单这样一个中层岗位的落地生根就会产生这么多问题，那总监、总经理这样的高管们呢？估计更是乱如麻了。而真正能留住他们的人只有老板、当初邀请他们加入的老板！老板的不了解、无作为、放任自流就已经在任其夭折。而最终分道扬镳之后，老板们又可曾想过，“空降兵”企业做了多少改变和努力，而老板又为自己的企业做了多少改变和努力呢？

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小编寄语

下面这些算是延展出的题外话了，抛出几个问题，希望能给各位老板提个醒：
身为老板的你，曾经依靠狼性带领着团队攻城略地，打下一片江山。也许这时的你正满足于自己身边是一群俯首称臣的羊。也许正因为自己的成功，你觉得你的下属都是羊。甚至你见不得自己的队伍里再有狼的存在。
那么现在的你还是当初的那头头狼吗？在餐饮市场这片大草原上，一头不再凶猛的头狼带领着羊群，又如何抵御饥肠辘辘、虎视眈眈的凶猛狼群呢？