目标管理

     “目标管理”的概念是由美国著名管理学家彼得•德鲁克于1956年在其《管理实务》中首次提出，乔治•奥迪奥恩1965年在《目标管理》一书中进一步阐述。这一管理方法是以泰勒的科学管理和梅奥的行为科学理论（特别是其中的参与管理理论）为基础而形成的。
     生活实例：
     摸高试验
     管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。
     摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力有很大作用。

     目标管理指导思想上是以道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)提出的基本上积极的Y理论(Theory Y)为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：
     l、重视人的因素。
     目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之後是自觉、自主和自治的。
     2、建立日标锁链与目标体系。
     目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最後到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
     3、重视成果
     目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
     德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标後，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
 

  目标管理的原则是:
 1、企业的目的和任务必须转化为目标,并且要由单一目标评价,变为多目标评价。
 2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标,这项工作就做不好。
 3、目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员,大家都要被"目标"所管理。
 4、实现目标与考核标准一体化,即按实现目标的程度实施考核,由此决定升降奖惩和工资的高低。
 5、强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积级参与目标的制定展开和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标,以满足"自我成就"的要求。
 6、任何分目标,都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模式模扩大和分成新的部门时,不同部门有可能片面追求各自部门的目标,而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置,实现综合平衡的结果。

 目标管理与我国现行经济责任制的区别
 1、目标设置的方法不同——自己制定个人目标
 “目标管理”中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；而经济责任制中的“目标”一般是由上级领导部

门制定并作为任务下达的，下级有时可能有讨价还价的余地，但并没有自主权。
 2、目标间的关系不同——完成企业目标就是完成个人目标
 “目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起；而经济责任制强调的是下级

目标对上级目标的服从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突(讨价还价、拼设备、互相拆台等)。
 3、管理方式不同——自己确定工作方法
 “目标管理”采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。经济责任制则往往采用命令方式，下级只有责任却没

有完成任务所需的权力，造成个人和团体负赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放任管理。
 4、成果评价方法不同——自我评价，自我改进
 “目标管理”根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；经济责任制则根据上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改进意见。

  重点提示：目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。
 

目标管理的威力
 1、通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体,消除“死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩

。
 2、通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既避免了本位主义，又能集思广益。
 3、通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质。
 4、通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。
 5、通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控

制。
 总之，目标管理在实现效率提高的同时，又提高了员工素质，增进了企业内部团结。

 
     目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战後西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
     目标管理就是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。
     目标管理的主要作法是：由组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一成员的贡献情况 。
     目标管理的特点在于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。它能使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工作满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。
     目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。
        要使目标管理方法成功，还必须注意下述一些条件：

    1、要由高层管理人员参加制定高级策略目标；

    2、下级人员要积极参加目标的制定和实现过程；

    3、情报资料要充分；

    4、管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力；

    5、对实行目标管理而带来的风险应予以激励；

    6、对职工要有信心。同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出现，比如：不宜过分强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等。

  目标管理就是管理"目标"；也是依据目标进行的"管理"。
 目标的五个任务
 1、找到真实具体的目标。
 2、应以什么为目标或能以什么为目标。
 3、明确目标与战略优先顺序。
 A、对内、对外的沟通。
 B、没有无限的资源 彻底而持续中处理一项问题选定一个战略，集中资源
 C、确定应放弃什么。
 4、分配资源（包括人力资源）。
 5、准确的测评法，建立持续性的回馈系统。
 不能客观评估的成果等于是没有成果，没有建立回馈就等于没有引进目标管理。
  管理的五个成果
 1、理解：（理解并不是指"同意"）
 组织内彻地理解问题，以便实施时有关人员能把意见提出来，这样就能相互沟通彼此的思想和感觉。
 2、自觉与自主
 组织内的人有责任感的自觉，管理者能有自主性。
 3、人事观念、决策的的改变。
 重视成果及绩效，敢干改变目前工作。
 4、组织结构的改革。
 5、行动决定
 目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。因此必须客观分析其优劣势，才能扬长避短，收到实效。
 1．目标管理的优点
 ①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理

常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。
 ②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等

缺陷。
 ③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起

来，因而提高了士气。　　
 ④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
  2．目标管理的缺点 
 ①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来

越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。
 ②目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的是有“机会主义本性”的，尤其在监督不

力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。
 ③目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略

了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
 ④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。
 鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。

目标管理的工作流程：
 1、制定目标
 制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的

条件等多方面的内容。
 2、目标分解
 建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标体系统把各个部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图

就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。
 3、目标实施
 要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。
 4、检查实施结果及奖惩
 对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的升迁挂钩。
 5、信息反馈及处理
  在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年尾发生了亚洲金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。

 

案例分析：
     一些企业先从设定公司目标开始。有时中层管理人员和员工可以向老板提出他们所要建立的目标,或者由老板为员工建议必须建立的目标。有时主管人员很可能会从自己的角度出发,来说服下属接受他设定的目标,其目的在于让下属设定的目标,来帮助实施主管人员的目标。有时公司能较系统的设定公司层面的目标,然后再把公司目标落实到下一级。但是一旦目标落实到下一级,各部门的职能性隔阂就凸现出来。财务经理设定的目标适合财务部门,人力资源部和其他职能性部门也同样如此。
     这样一来,每个人都注重于他们认为对自己重要的目标,因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切。公司会组织年中评审,讨论目前的进展以及离年度目标的差距。年终时,经理和员工再一起讲座公司目标和个人目标,以及取得的进展。这种主观的评估可能会产生不同意见,因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升。
     一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。
     销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。
     他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。
     然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。
  为什么公司设定目标(并与工资挂钩)反而导致了矛盾加剧和利润下降？这是因为：
 1、设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。
 2、因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。
 3、 各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。
 4、 修改后的系统仍然存在定性或主观评估。这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性。
 5、 这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。