美国通用电气现任CEO伊梅尔特，自强人韦尔奇手中接下重任后，第五天即接受了911世贸崩毁的震撼教育，GE许多事业部直接蒙受巨大打击。历经沧桑4年后的2005年，伊梅尔特所带领的GE团队，重新占上《财富》杂志“全球最受尊崇公司”第一名。他对“领导”有一段刻骨铭心的心路历程，他说：
“在我们现在所处的世界里，领导力（leadership）是进入你自己的一段热烈旅程；极为热烈—— 尤其是当你决定要走入全程时。这个旅程是关于：
你将要走入多远，
你将要学习多快，
你可以改进多大。
你永远无法得到最顶端的工作—— 如果你只想用你现在所知的；领导人如要达于顶端，那是关于：
你学习得多快，
你调适得多大。”
下面所述，我们要思考一些领导人—— 尤其是当责领导人，在学习与调适的旅程中，几个重要据点与实际行动，有些确实需要热烈迎战的。
领导人不是被委派的，领导人存在于各组织各阶层之中。
彼得•德鲁克在《有效经营者》中，对“领导人”的挥洒空间有一段精彩论述。他强调，经营者要“聚焦在贡献上”，不是“聚焦在气力上”。他说：“当经营者聚焦在贡献—— 对组织的最后贡献上，那么他会把他的注意力移出：他自己的专攻领域、他自己的狭窄技能、他自己的所属部门；然后，转向整体绩效。所以，他的注意力必然转到‘外界’—— 因为只有‘外界’才是唯一可以获得成果（results）的地方。”
德鲁克又说：“聚焦在‘气力’（efforts）上的人，总是强调层级的权威。但，不管他的职称与层级有多尊崇，他终究仍只是一位部下或从属（subordinate）。然而，一个人如能聚焦在贡献上，对成果负责；那么，不论他多年少，就管理学名词上最简单的字意来说，他就是‘最高管理人’（top management）—— 因为，他为他的整个绩效担起当责。”
如果，不能为成果担起当责，再资深的人也是从属、部属，他总是在看老板脸色、仰人鼻息。如果，能为成果担起当责，再年少的人也在顶端，是最高管理人，他知所当为、为所当为、全力以赴，并交出成果。
对华人世界来说，“聚焦在气力上”还另有个潜在危机，那就是：“气力”将为所谓的“虽败犹荣”、“没有功劳，也有苦劳”留下伏笔。
“当责领导人”把当责列为“价值观”，甚至“核心价值观”
领导人的字意与含义都是领之、导之—— 亦即能对“跟随者”在思想、心态、行为、行动、活动、执行、成事之间，领之、导之，并于适要时管之、理之。
因为，“价值观”经进一步理解澄清后，可成“信仰”（beliefs）；信仰以生活经验印证后，可成哲理（philosophy）；哲理佐以各种切身攸关的议案专题，即成原理（principle）；原理中配合事件之优先次序，即成概念（concept）；概念化（conceptualization）后态度转化与应用于活动中，就进入行动致果的最后阶段了。
这段“概念化”的过程，西方人称之为“概念化能力”，通常是检验一个人是否真正具备领导能力的重要标准。领导人由“价值观”出发，则思想、行动再博大、庞杂，终是一以贯之、前后一致，这构成了领导人的重要特质。
如果，当责成为“核心价值观”，在企业活动的许多反复激荡，与不断焠炼，会逐渐形成下列左侧的领导特质：
☼ 信任、可信度←→负责到底、没有借口、当责不让。
☼ 诚信←→有报告、有后果、有承诺、有成果。
☼ 透明度←→愿报告、能赋权、具平衡目标。
☼ 一致性←→发达自个人当责、身教言教一以贯之。
☼ 执行力←→兼顾战略、战术、战斗、战技及心理/文化战；并用个人、个体、团队、组织及企业/社会当责。
☼ 互信互赖性←→授权授责、知己知彼、诚信互动。
☼ 权责分明←→有“责任图解”，用当责的纪律与工具。
☼ 领导力←→当责不让。
“当责领导人”领导一小组人、一团队人、一个事业单位、一个庞大机构，会发挥当责的影响力，形成一小组、一团队、一个事业单位、一个庞大机构的当责文化，以当责为价值观之一。
企业领导人，如以当责为“核心价值观”也是“德不孤，必有邻”。美国管理学会调查有61％公司把当责列为企业“核心价值观”，在20项中高居第三。
企业建立了当责文化，就形成了企业在竞争上的“当责优势”（accountability advantage）。
“当责领导人”在未来大竞争中将具有“当责优势”
“当责领导人”知道何从、何去，在未来大竞争中，将具有“当责优势”，这个“当责优势”将在各式各样激烈竞争或前端领导上，总是多拥有了5％、10％或再多一点点的锐利与锐力。
实例：现代“当责领导人”的三个行动面
最后，我要引述在美国专为中小企业服务的ALL Business机构所强调的，一篇有关定义“领导人当责”的关键论文。他们在做完广泛资料收集与经验研讨后，提出了“当责领导人”的三个行动面及其执行细节。
1. 承担责任
当责不让，奉献在组织的福利上。
☼ 承担责任，是当责领导人的第一大特质。
☼ 接受事实真相，不是选择性接受—— 纵使事实真相并非个人所望。
☼ 自拥周遭环境的因，与行为、行动的果；不计自己的愿望。
☼ 愿意为自己与组织的行动，承担个人责任。
☼ 为自己与部属的产出（outputs）负起当责。
☼ 为大众、非为个人，清晰表达愿景。
☼ 为活动、环境、已完成的结果，也为未来方向与本来成就，承担责任。
2. 公众共鉴
不论是否被明确期望；必要时，个人行为、言语与响应，皆可公诸于众。
☼ 当责与公开（openness）及透明（transparency）紧紧相连。
☼ 常自问：“如果，我如此行，有关人士会有什么反应？”
☼ 公开与直率（condor）是当责的关键本质。
☼ 诚实、直率、公开是团队与组织在公开“对谈”时的有力工具。
☼ 言行如一：如果客户服务是重要的，就找出时间与客户相处吧。
☼ 避免让自己的生活被分割为不同的行为模式或价值观。
☼ 彰显自己在内在价值观/信仰与外在行为上，一以贯之的特质。
3. 说明理由
可以针对有关人员的要求，说明自己信仰、决策、承诺及行动。
☼ 对过去事件，提供详细说明。
☼ 对所说、所做，提出原由所据。
☼ 告诉有关人员，行动与决策的过程。
☼ 说明行动为何有成果？为何无成果？
☼ 可以简单回答：Yes或No。不会回旋、没有遁词、没有“但是”。
☼ 坦承决策的好与坏，也愿清楚解释由来。
☼ 坦承错误，并为错误所造成的冲击致歉。
看来，当个“当责领导人”，仍需许多努力与坚持。当责的本质与纪律，与当今一些工商实务是仍有些距离、仍有些疑虑；但，本质就是本质，纪律就是纪律；还记得《圣经》箴言中的勉励吗？“愚昧的人，藐视智慧与纪律。”
由个人成功、团队成功、组织经营成功乃至社会贡献的角度来看，我们需要越来越多的“当责领导人”。这个趋势之后有压力，压力不只来自内在的驱策，也来自外界越来越多、越来越大，也越来越急的驱策。
让我们有志一同，当责不让，后发先至。
当责不让，交出成果；做个现代与未来领导人。
恭喜你，终于走过了一段有关权责纠缠与成败相生的探索之旅：
☼ 几许震撼、几许心底的冲击—— 但是，希望不要太快平息。
☼ 有些同意、有些不太能认同—— 那么，赶快去检验去行动！
☼ 部分可行、部分仍有些风险—— 请问，有哪些事业不冒险？
希望你，继续你自己另一段的探索与行动之旅。