咨询行业简介

咨询公司按业务划分有很多种方式。

如按功能划分有：政府决策咨询机构；兼有投资功能的咨询机构；技术转让为主的咨询机构，主要将科研部门和大学最新成果向企业推广；纯赢利性咨询机构。

按市场的划分有：政府、企业集团、国有大中型企业、上市公司、海外上市公司，跨国公司中国子公司。

按解决方案划分有：客户关系管理，供应链管理，企业解决方案，信息技术架构及解决方案，管理外包服务，战略及业务流程服务（毕博官方网站提供）。

按企业自身职能划分有：商业技术部，公司理财，营销和销售，运营，组织，战略（可参阅麦肯锡官方网站，在职能下面还可以细分，如运营可分为生产制造，供应链管理，产品发展，服务运营）。对于较大规模的跨国公司而言，为了满足对客户的解决方案业务服务，往往还按照自己在某些行业领域的优势进行行业划分（阅读完本报告后，可以按你的兴趣去各大咨询公司的官方网站）。

另外，对于跨国咨询公司而言，其客户的重点已经由当初进入时的财富1000强之类的跨国企业转向国内大型和知名企业。据说麦肯锡80%的客户是中国公司，其在中国区的业务量以每年20%至30%的速度递增，70%的客户因为对服务感到满意而二度光临，不知是真是假。当然对于我们这样的报告来说并不需要知道具体数字。不过对于跨国咨询公司而言，无论人才还是业务都迅速的本土化这是不争的事实。这从跨国咨询公司每年招人规模的扩大可见一斑。

相对于跨国咨询公司，本土的咨询公司大多数把业务集中在当地相对中小型的企业。除了几家大的咨询公司（尤其是北京的），如新华信，北大纵横，和君创业，他们的客户分布到全国。其他的当地咨询公司的服务对象都是本省的企业。如江苏的某家咨询公司的客户就包括了江苏本土的一些知名企业。

需要说明的是，我们这里的大型企业或知名企业是指像移动，联想，中石油，平安保险之类的巨型企业。有些知名企业可能也会把一部分咨询预算拨给当地的一些关系良好并有良 好声誉和实力的本土咨询公司。

我们可以将解决方案或咨询公司服务的职能划分为3个层次（呈金字塔型），我们以此来判断各咨询公司的业务优势在哪里，你也可以根据你所学的专业来重点了解适合你的公司：

1) 最顶端同样也是咨询高端的是战略和组织。这类业务对公司层或业务单位层的建议和意见。这类公司的代表有麦肯锡，波士顿BCG，博思，摩立特，贝恩等。这类公司往往被称为纯战略公司。
这类公司对个人素质要求极高！

2) 中间一层被称为管理运营实施与IT实施，在这一层里包含的公司最为广阔。

具体包括：
运营管理，说明如何改善业务运作的效率或生产率；
人力资源，设计解决方案，补偿和受益建议，吸引、激励和留住高素质的员工；
信息技术，设计、执行、测试和生产信息技术方案或者安装并实施大规模的一揽子软件解决方案。

这类咨询公司的代表有IBM GBS,埃森哲，凯捷，罗兰贝格，科尔尼，德勤咨询。
这类公司又分为两类。

一种是科尔尼和罗兰贝格为代表的偏重于非IT实施的，他们要求最好有一定的工作经历，再回校园的人才。当然，要是你足够优秀，达到了麦肯锡所要求的水平并符合他们的能力测试要求，相信也不会有多少公司会拒绝你。

另一种是以埃森哲，凯捷，德勤咨询为代表的注重IT系统实施（甚至设计）的现代咨询公司，一般来说除非他们需要搞战略组织的人才，否则计算机，软件学院等工科背景是很被看重的，同样作为实施团队中的一员，你的能力以及实习经验很被看重，北软的学生应当在这方面下更多的功夫，这是北软有志于咨询顾问职业的当仁不让的极具优势的主战场！

这里我们有必要明确一下IT服务和IT咨询的涵义。这是两个现在非常时髦的词汇，但是每个企业都有自己不同的理解。从IT服务最为成功的企业IBM认为，IT服务不但包括简单的基于软硬件维护和零配件更换的售后服务，更重要的是诸如专业系统服务、网络综合布线系统集成、独立咨询顾问、人力培训、运维服务等新兴服务。IBM全球服务部门（IGS）的工作内容涵盖了从行业战略层面的商务战略咨询和运维服务，到企业管理层的电子交易，电子协同工作，客户关系管理，供应链管理，企业资源规划，商务信息咨询等全方位服务，还包括IT系统的设计、实现和后期的维护服务。

实际上，IT咨询这个词最初是为了区分传统的管理咨询而提出的。传统的管理咨询偏重从企业的管理角度对企业的经营运作提出咨询意见，主要关注的是企业的战略、组织架构、市场策略、业务流程、人力资源、财务管理等领域；而IT咨询关注的是清楚企业内部与信 息化应用有关的咨询服务，包括：企业IT战略、IT发展规划、系统的选型与集成、实施应 用、信息化培训等。而IT服务的范围就更为广阔了，不但包括定制软件的开发、流程的外包(如Call Center服务)，还包括应用服务供应商ASP、IT系统的维护（如硬件的维修及应 用软件的维护、升级）等。

IBM，EDS,CSC与惠普已经从原先的网络和系统管理，为企业提供培训外包服务逐步进入到 为企业整合不同的产品与解决方案的时代。严格的说，IBM的业务囊括了第1）与2)两个 层次的内容，尤其是在2002年并购普化永道的咨询部后，更是将其他咨询公司的业务蚕食 。相比之下麦肯锡等传统咨询公司的业务停滞不前甚至下降，这与IBM等五大咨询公司所提 供咨询的吸引力不可不说有很大的影响。

同样的处在中间层次的公司也试图向两边延伸业务。比如科尔尼的战略咨询在中国也很有
名气（加上它本身就是麦肯锡分化出来的），在1995年被IT巨头电子数据服务公司EDS兼并后更是向IT与战略的结合来进行实施迈出了重要的一步。

2003年，纯战略咨询与IT咨询的世界市场容量分别为850亿美元和4750亿美元。分处于不同的子市场，这也是为什么IBM与麦肯锡业务收入对比悬殊的原因之一。