作者：vivo互联网平台产品研发团队
1、我们是如何引入的
1.1、企业文化匹配
大概是在2013年底，一些创业者在硅谷深受OKR洗礼，并在自己的公司内小范围运用，以此OKR开始传入中国。而vivo初尝OKR则是在2019年，当时的互联网管理团队注意到OKR在Google和 MicroSoft等大型公司的成功实践，于是让部门内的管理层开展OKR的学习工作。
我们自此开始了，以在平台产品研发团队内大范围落地为目标的OKR调研工作，方式大致就是找资料、找案例，再做归纳总结。通读一遍当时市面上比较经典的OKR书籍，包括《这就是OKR》、《OKR工作法》、《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》以及《OKR使用手册》；然后又联系有Google、MicroSoft、字节跳动工作背景的员工做了访谈。
结合国内运用OKR的一些企业的具体实践，我们总结出来适用OKR的企业，需要具备的5条基本特征：
1.推崇内在驱动
OKR信奉内部动机的力量，鼓励员工自主制定挑战性目标，锻炼自己的能力。在胜任岗位与能力提升的过程中收获快乐，在相互赞赏与拥抱成功中得到满足。因此顺利推行OKR需要企业为员工营造开放性、创造性的氛围，保持员工勇于挑战的进取心，而不会因为没有达成OKR目标变得沮丧消沉。
2.组织结构扁平
OKR需要经常关注目标执行情况，当遇到问题时需要及时应对调整，快速获得上级资源支持，团队内外信息互通。这就要求简化管理层次，缩短决策路径。
3.信息透明公开
OKR提倡公开透明，鼓励积极反馈。参考张一鸣在字节跳动推行的"Context，not Control"，想要OKR能够成功高效地运转，离不开透明公开的Context上下文贯穿整个体系。
4.平等沟通氛围
制定OKR需要团队成员坦诚交流，充分了解彼此的看法，最终依据企业的战略目标达成共识，因此打造极致的沟通环境，就需要能够真正做到平等公开，打破组织成员中“层级分明”的沟通障碍。
5.利益风险共享
OKR能够促进组织和个人螺旋上升的关键，在于内在驱动，而能够让员工长期稳定的发光发热，靠"情怀和信仰"是不够的，还需要一套行之有效的人才管理机制，比如股权和上升通道，满足员工求名求利求本事的实际需求，实现精神和物质的双重驱动。
我们把公司核心价值观“本分 用户导向 设计驱动 学习 团队”与之对照，发现契合度非常高：
本分，永远保持平常心，求责于己，坚守诚信、结果导向和主人翁精神；设计驱动，是创新解决用户潜在需求、推动社会进步的系统思维方式和价值观；学习，永远保持进取心，不满足现状。创造性的设计和主动意识，以及自我提升打破个体和群体局限，这一点和OKR的内驱力异曲同工。
用户导向，一切工作须以用户的真实需求为原点而展开。而当用户需求发生变化时，我们需要及时判断并做好应对，这就要求我们扁平化的结构，减少信息传递误差，提高协作和管理效率。这又和企业文化，团队这一条相互呼应，坚持以广泛和而深入的团队协作，来应对市场需求的不确定性和复杂性。
如果一直无法见到成效和回报，而没有其他推动力的情况下，势必会导致沮丧和畏难。如企业文化中的使命所述，通过服务好用户、员工、伙伴、股东这四个利益相关方，让四个利益相关方持续Happy。这里其实也就描述了外推力（利益共同体），与OKR利益风险共享不谋而合。
企业文化论证完，我们再看团队管理方式。长久以来，平台产品研发领导团队始终保持较强战斗力，应对不确定性，以更Open的心态打造学习型高绩效团队。以这种理念贯穿管理行为，不断优化沉淀管理经验，总结方法论。
迭代至今已逐渐形成以“开放+协同”作为方向路标，以“信任+凝聚”作为动力源泉，把“传承+发展”作为通往未来的武器和盾牌的独特管理风格。而团队中持续践行的管理方法，就是强调人性，弱化KPI和绩效结果，强化目标牵引和结果导向。这一点与OKR提倡的鼓励员工勇于挑战自我，与绩效解耦的理念一致。
作者有话说：
“这里我们是以vivo公司的企业文化来进行论述，但其实类比到其他企业，也同样适用。在中国这片神奇土地上成长起来的人和企业，都必然会深受“儒皮道骨法治”思想的熏陶和影响，其核心价值观和文化底蕴都很相似。如果说KPI属于法家治理，那OKR更接近于道家管理。一个成熟的企业，需要在不同的阶段，不同的领域中，在道和法之间倾斜平衡，找到一个更适合自己当下实情的管理模式。
人法地，地法天，天法道，道法自然。过往我们倾向于KPI模式，在国力孱弱，需要勤劳奋斗翻身做主时，是适用的，虽然压抑了道性人性，但保证了基本效率，不会走偏。而如今局势已经截然不同，也是时候拥抱更加契合国人思想根源的，更加多元化的管理模式了。”
1.2、判断引入影响
分析论证到这一步，公司企业文化、管理方式和OKR都没有发现冲突点，这样我们的调研就已经完成了一半。另外一半是，引入是否能够解决旧的问题，是否又会带来新的问题？我们根据在书本中学习到的OKR相关特性，结合OKR在字节、微软等公司的实践，汇总后得到以下可能的影响：
1.群体目标一致（正向）
企业文化的深度践行，为员工打造出一个平等、透明、积极、自驱的氛围和环境，但从公司战略到平台产品研发团队战略，到项目规划，到个人目标，每个层级的分解和理解，都会因为角色、重心不同发生偏差。特别是出现偏差后，如果没有及时有效的沟通手段同步，那么很可能会在年底复盘时，才发现大团队在不重要的方向浪费了精力。OKR作为一种“目标沟通工具”，能够保证大方向的一致，细节处不断修正，最终达成团队目标趋同。
2.激发组织活力（正向）
当下企业内部门细分，职能也越来越多，每个团队只为自己的团队目标负责，就导致最终协作困难，没有阶段性胜利来鼓舞，员工只会越来越沉默。而OKR鼓励员工打破个体局限，不畏惧失败和困难，是基于氛围营造、绩效不与KR直接关联、教练式管理、 以及长期利益风险共享等手段。在这种环境下，员工都是向相同的目标努力，为他人的进步而欣喜，互相之间更加信任，协作更加顺畅。
3.绩效管理挑战（负向）
OKR的推行，从制定OKR、周报、庆功会、复盘这一整套循环，需要占用团队成员的大量时间精力。而且由于OKR与绩效评估脱钩，这就导致管理者无法从OKR的执行情况直接得到员工绩效，那么势必要带来额外的绩效考评流程和考核方式。这对很多在KPI模式下“躺赢”的管理者来说，是一个新的挑战。
4.短期效果不显（负向）
引入OKR，并不代表企业面临的环境、拥有的资源发生变化，只不过能够让企业更快的应对变化。而OKR的执行效果又和决策层的心态、参与者的认知、思维方式行为方式密切相关。从一个传统的目标管理工具切换到OKR，带来的是理念的巨大变化，而改变一个习惯很难，改变思维方式更难，只有长期实践运用OKR，保持团队氛围透明公开平等，才能让OKR的价值体现不断变大。
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上述罗列的负向影响，我们认为，是可以通过其他手段来解决的。首先是弱化360环评、自评，强化管理者中间过程记录，来减轻员工的接受障碍。其次是面向管理者，做好知识培训，提供相关的辅助管理工具，提高管理者的能力和效率。至于短期效果不明显的问题，我们会对管理者和领导层做好预期管理，留下足够的操作空间和时间。
结合当前我司管理模式，和当下互联网形式急剧变化产生的冲突，我们分析判断，引入OKR替代原有KPI的管理模式后带来正向结果>负向结果。因此引入OKR，是可行且合适的。
2、团队的引入和实践
2.1、团队现状分析
前序调研结论出来后，我们在团队负责人的带领下快速决定，主动出击，拥抱OKR，并且为实际落地OKR这一管理工具，进行了大量的准备工作。
我们将从书籍学习到的相关知识，包括核心原理、运转模式整理到PPT上，并开始在各职能团队间宣传。我们设想过很多人可能会针对OKR提出疑问，并且也做足了功课，自认为能够给予完美的解答，然后就能有条不紊的推行下去。然而现实却给我们浇了一盆冷水：
书中学到的，终究只是抽象的结论，实操却是实实在在的难题。
在宣传会议上，有管理者很认同OKR的管理理念，认为可以一试；也有管理者质疑OKR，在他们理解中现有的管理模式运行的很健康，并没有发现有什么问题；甚至于有人认为OKR只是一个舶来品，到我们团队内运行很大可能会水土不服。
我们没有想到同属一个平台产品研发团队，不同角色对于OKR的理解差异居然如此之大。在这种情况下，我们只好暂停推行计划，转而冷静思考分析，到底应该怎么去落地它。我们重新观察平台产品研发团队内现有的团队，了解他们内部运作和管理的方式，经过汇总我们发现：
- 管理方式差异较大：不同的职能线，不同的业务线管理方法千差万别，部分团队的管理风格已经偏向于OKR，弱化了KPI；绝大部分团队重度依赖KPI。
- 管理能力参差不齐：平台产品研发团队管理层，有公司内部培养的，也有一些具有其他公司的工作经验，还有个别管理者具有创业经验，不同的履历导致他们对于管理的理解都不尽相同。
- 团队人员组成不同：有一些团队，成立了很久，团队成员也都深受企业文化熏陶；也有个别团队的员工，几乎都是最近从其他公司跳槽过来的，对于公司和平台产品研发团队的信任认可程度并不高。
（图片来源：pixabay）
结合平台产品研发团队的这几大现状，以及当下各团队，都已经沉淀出了一套自洽的，能够良好运转的管理理念的实际情况。我们决定在引入OKR的过程中，抛弃大刀阔斧的变革，转而用相对柔性的、平缓的方式逐步推行。我们先选择在意向较强的团队中，进行OKR试点。给予他们支持和鼓励，包括培训支持、领导支持，排除使用的心理负担。深度参与，了解他们在落地中遇到的各种困难和疑惑，及时跟进解决。在“试点-复盘-改善-试点”的循环中，不断丰富完善属于我们的推广方式以及实操姿势。
在这样的推广方式下，我们不再以扩大推广范围和速度作为目标，而是希望能够兼顾不同团队的特点，不同角色的管理风格，避免出现截趾适履的错误认知，能够更加的本地化，从而形成基于公司和团队特色风格的OKR。
2.2、推进问题收集
伴随着OKR落地计划的开展，我们也从试点团队陆续收到了不少的反馈和质疑，我们对问题进行了总结和归纳，这里列几个比较典型的提问给大家参考下：
1.能否用目标完成度决定绩效
与产研团队有所不同的是，部分职能团队原有绩效管理是强依赖于KPI模式。在制定目标和过程跟踪，管理者和员工都做的非常细致。从上层视角鸟瞰团队目标完成情况、员工进度非常直观，而且基于完成结果给予绩效评价也非常便捷。他们内部执行OKR一段时间下来，发现还是回到了KPI的老路，根据KR达成情况来评估员工绩效。但这一方式在各个权威书籍都不建议进行关联，而且也违背了鼓励员工大胆突破的初衷，这种情况该怎么解？
针对这种情况，我们的建议是，管理理念上还是要尽量契合OKR的本意，用目标牵引的方式来激发员工，淡化考核。实操上弱关联绩效，用类KPI的方式保证下限，进行人员管理和绩效评估，也未尝不可。关于这块的详细解读，我们后续章节会有交代，此处不做赘述。
2.OKR能否应用于劳务派遣员工
公司部分增量业务、创新型业务在快速扩张时期，为了降低用人成本和项目风险，会通过第三方劳务公司雇佣大量员工，公司不直接和员工签订劳务合同，一般称为“外聘”。这类员工的薪酬、晋升的激励政策和司内自有员工不同，公司不会有太强的培养预期，无法通过前文中描述的“利益风险共享”策略持续激发员工进取心。
提出此问题的团队，之前都是利用KPI，由自有员工下达任务目标，根据达成结果来评估员工绩效。此时施行OKR，如果一味通过成长、前景、发展来给员工打鸡血，最终又无法兑付，反而会导致员工消极怠工，心生嫌隙。因此，我们建议OKR的执行层级，可以落到能够建立长期稳定信任和利益关系的层级即可，更基层可以沿用原有模式。这里的实际执行方式就是，利用OKR管理自有员工，自有员工评估外聘员工绩效时，仍然依托于KPI。
3.OKR项目与职能方向权重衡量
部分研发团队反馈，在制定OKR时，发现O都是项目方向的，个人发展和技能提升等方向无法在OKR中得到体现，这样就很容易让员工在执行过程中感觉分裂：职能线重视的事情，在项目线看来可能并不重要，如果不在个人OKR中进行追踪跟进，那么势必导致员工和团队成长滞后。但实际上技能提升、影响力提升对组织与个人的长远发展非常重要，企业文化也是要员工坚持学习进取。
我们参考了8/2黄金法则，建议员工制定个人OKR时，80%精力投入到项目和业务方向，20%精力投入到创新、探索、学习方向，来契合职能线的发展规划与预期。这样既能够保留OKR目标牵引，利用群体力量完成挑战，又能够保证个人和组织的持续发展。
从上面列举的三个问题，仅仅只是在实际落地时，发现的相对典型的一小部分问题。更多的实际案例，在后续文章中会有介绍。我们发现这些问题，给予相关的知识、可参考的案例，跟踪团队去尝试解决验证，直到OKR的使用趋于稳定。最终有的团队选择使用承诺型OKR，有的团队使用了挑战性OKR，还有一些团队分层使用OKR和KPI的模式，百花齐放各有千秋。
也有一些团队在尝试一段不短的时间，虽然我们不断调整，但仍然会持续出现水土不服的情况。我们总结后发现，OKR对于落地的团队是有一定要求的，匹配度不高的团队使用OKR，是无法真正将OKR的作用发挥出来的。经过一段时间的试点运行，收集各个团队的反馈结果，我们整理出来适合OKR的团队，需要具备的三个要素：
- 团队特色：自我驱动、敏捷团队、基于兴趣
- 业务方向：面对高创新、高不确定性业务和工作
- 管理方式：相互信任、敢于授权、教练型领导力
在试点运行后，部分不适合的团队切换回KPI管理模式，这些团队的员工反而变得很轻松，而另外一些团队，在具有团队特色OKR的管理模式帮助下，业绩实现突飞猛进式的提升。当然，也有一些难题，我们现在仍然在尝试解决，去找其他有实操经验的团队进行交流探讨，去迭代优化应对方式，保持着最初的热情。如果你也有很多困惑找不到答案，或者有相关经验可以分享，欢迎加入社群，让我们一起学习成长！
3、引入OKR具体步骤
变革：改变事物的本质——《汉语大词典》。
这一章的标题，我们团队内部讨论了许久。为什么最后我们不用“变革”这么个非常吸引眼球的词呢？这就得说回我们公司的文化理念。公司坚持“做正确的事，并把事情做正确”，而外在环境却是在不断变化的，我们需要不停的学习进步，来适应变化，做当下以及未来对的事情。由此我们认为，任何一家公司都不需要颠覆式、推倒式的“变革”，而是基于当下自有的逻辑和理论、不断完善和优化，提高应对变化的能力。具备迎接所谓的“V（易变） U（不确定）C（复杂）A（模糊）”的复杂环境的考验和冲击，而不会因为在错误的时间使用错误的方法，导致被时代抛弃。
我们认为，OKR并不仅仅是一个目标管理方法，更是一套理念。就像达摩祖师传之言“佛教吾本来兹土，传法救迷情，一花开五叶，结果自然成”，我们希望能够通过本系列文章 ，让更多的人去理解和践行它，并能从中收益。如果此刻遍览形形色色OKR书籍的你，能够在本文中有所得，并运用之于企业内部，通过推广OKR解决现存的一些问题，让管理者如获至宝，让员工如释重负，那么也就如达摩传佛法一样，是值得回味和自豪的成就了。
（图片来源：pixabay）
下面我们就开始正式进入OKR的布道之旅，按照操作顺序，甄别选型—>获取授权—>认知对齐—>环境准备，先从甄别选型讲起。
3.1、你的团队适合OKR吗？
公司内的管理者大多都肩负着团队季度或者年度的目标，数据、营收、利润、管理等等。引入一种新的团队目标管理方法，一旦遭遇失败，那么带来的打击和影响是管理者无法承受的。如果你的团队中没有对OKR理解比较深或实际参与使用过OKR的成员，那么在刚开始做选择的时候，肯定会有这样的疑问，我们这样的团队适不适合开展OKR？所以我们希望在采用OKR之前，首先确保你的团队或者企业属于以下几个类型：
1.产品更新迅速的IT/互联网团队
对比传统企业，互联网行业更容易诞生新兴的事物和现象级的产品，产品的更迭迅速也是非常普遍的现象，这对于一个专业从事互联网的团队是一个非常大的挑战，团队不仅需要有较强的执行力，同时也需要不断突破自身的局限，产品、运营团队需要对市场环境拥有较高的敏感度，技术上需要勇于创新，抓住风口。这和OKR鼓励打破局限，突破自我不谋而合，因此这类团队非常适合引入OKR目标管理模式。
2.面对非确定性工作，注重自驱的团队
OKR在员工生产力的刺激作用，主要产生于非确定性工作。如果员工日常工作内容，是类似于计件/计时类的，要求遵守流程，相对比较死板时，OKR并不能对员工效率和生产力有提升。这种情况下，使用传统的KPI绩效管理方式，则更加合适。而如果团队需要处理的工作内容，更多的是非制式的、偏设计的、需要发挥主人翁意识和创新意识才能创造更大价值的，则比较贴合OKR适用场景。
3.承载传统企业数字化转型的团队
准备转型的团队需要思考过去的模式能否适应转型发展的需要，兵法有云：“上下同欲者胜”，转型中的团队需要上下齐心，需要目标更透明、更清晰，团队成员对目标有非常高的认同，这种情况下OKR是个非常好的目标牵引工具。OKR在这类团队中发挥的作用是很大的，首先能够有效避免转型过程中决策的模糊、队员没有方向感这类情况的发生，同时能够规范团队成员的工作内容，及时矫正偏离核心目标的行为。
4.准备大干一场的创业团队
相比于成熟的企业，创业团队面临生存的风险很高，“摸索”和“走弯路”是常态，“如何确认走在正确的路上”以及“如何及时修正方向”对创业团队来说是道难题。OKR对于目标和结果的紧密结合对于初创团队是个福音，它能确保目标能够走在正确的路上。同时，初创团队内部扁平化的管理结构相对简单，层级不多，OKR的目标和绩效管理方式能够非常好的贯彻和传达。
在后续的文章中，我们会将企业文化要求、团队要求、员工能力以及氛围、业务等多重因素考量，融合到一份评分卡中。根据评分卡，你和你的团队可以快速验证当前团队是否能够无缝切换OKR，也可以发现哪里需要补足，此处不再列举说明。
3.2、教你一招说服老板用OKR！
领导与变革领域教父人物，John P. Kotter 在《领导变革》说过：“变革只有在卓越的领导而不只是优秀的管理的推动下，才能有效实施”。这本书被《时代》杂志评为最权威的管理书籍之一，几乎是C字头的管理层必读书籍，当下华为也正是用的这套理论。
仔细研读这本书，我们将变革理解为“落后变化太多导致需要整体革新，向死而生”。虽然很多时候企业并不会让自己落入到这样的境地，但书中说明的推动变革的思考和理念还是值得借鉴的，其核心思想用白话来讲就是：
“领导是盘古，管理是斧，想要开天，缺一不可”。
类比到OKR的推行，我们观察到失败案例中有70%以上都存在相同的问题，那就是顶层管理者参与度太低。有一些企业在引入OKR过程中可能只是口头上一句“你去用看看，用一段时间来汇报”，或者可能非常重视中基层和员工的参与，要求他们掌握OKR操作流程，理解其中的原理，但高层自身却并不参与OKR的实际执行过程。这样运转中就会逐渐凸显一些问题，包括企业战略目标拆解偏差总是修正不及时，部门与部门之间目标不对齐，导致基层之间协作变得非常困难。同时，中高层对于OKR的效果也会存疑，毕竟顶层目标不对齐不透明，OKR的执行就流于形式，最终被无奈放弃。
再看字节跳动的张一鸣，从一开始就不遗余力在企业内推行“Context, Not Control（情景管理，而不是控制管理 ）”。为了充分发挥集体智慧的力量，打造理想中的分布式决策中心，他每季度都会提前预留两天时间，用于构思自己的OKR，制定结束后即在飞书上发布，员工们都可以直接面向他的OKR来规划自己的OKR。同时，为了纠正“Context”在不同层级的理解偏差，字节定期举行Boss面对面会议，让员工和公司高层直面沟通对齐。 多种举措之下，让字节的开放文化深刻影响了员工的日常做事方式和思考方式，人与人之间更加信任，协作更加顺畅，优秀的人才也就能最大程度上发挥了自身价值。
所以获取领导的授权和支持，是引入OKR的必要条件。
一般来讲，获取授权会遇到两种情况：你就是老板，或者你的老板深入学习过OKR，理解其中的原理，且非常支持你；你的老板听说过这个目标管理工具，对于是否推广没有想法，对于运用后的成效也比较存疑，你需要说服老板。如果你是第一种情况，那么恭喜你，最大的困难已经解决，可以跳过这一小节了。如果你是第二种情况，我们就要做好充分的准备迎接来自领导的挑战了。
首先，你要尽量收集和OKR相关的素材，包括但不限于：
有哪些成功应用的知名企业及何时应用的：海外的有1999谷歌、2011YouTube、2014Uber、Facebook、Twitter、LinkedIn等，国内有2019vivo、2012字节、2014知乎、2015华为、2018美的，2018阿里，2019百度、小米、腾讯等。可以看到传统型企业、互联网企业都涵盖其中，涉及的行业更是千差万别，每个企业都是根据自身特性来调整OKR的使用姿势，因地制宜。
有哪些更加鲜活的，运用OKR后获得巨大提升的例子：陈鹏鹏卤鹅饭店（2016-2018实现深圳门店1-10）、北京好韵味餐饮（2019引入实现转亏为盈，并在广州、深圳、南京等城市扩展很多分店），还有更多的实际案例此处不再列举。
其次，你需要整理推行OKR能够给你们企业带来什么，你可以按图索骥，看是否当前企业中有以下问题：
- 目标不一致，追溯到上层只能不了了之
- 跨团队协作难度大，资源难以调动
- 外部环境变化快，战略调整组织应对总是不及时
- 信息不透明，层层传达逐渐失真，只能靠猜
- 唯上昧下，PPT文化盛行，管理层与基层对立
- 员工没有激情，混吃等死，大锅饭躺平心态
如果有这些情况那么你就可以针对性的向你的老板推介OKR了，基于OKR自身的特性，可以让这些问题逐步瓦解，让企业发展的更快，员工更有干劲。
最后，设计一个推进OKR落地的计划，其中包括：
- 圈定试点范围，这个范围内的团队，员工要有进取心、管理者有领导力、团队氛围积极向上，越契合OKR团队要求的越好；
- 组建推广小队，小队成员需要有一定影响力，比如职能线高管、部门经理、还有你的老板，不仅仅是需要小队成员的认可支持，还需要他们深度参与，为了推广OKR这个目标也可以拟定一个目标，内部各个角色进行认领分解；
- 安排推介会议，包括面向圈定范围全体的宣讲动员、中高管理层答疑、小团队内部推广，针对不同人群的侧重要有所差异；
- 定期复盘总结，试点范围内要不断收集过程中的正向反向的声音，调整OKR的使用姿势，达成推广小目标要给予鼓励，让团队保持信心，让老板保持信心；
- 扩大推广范围，试点范围OKR执行过一段不断的周期后，当团队稳定下来，并产生好的收益时，可以重新走一遍1-5的步骤循环，直到全公司都开始运用OKR
当你准备好以上内容时，就可以向老板介绍OKR这一企业发展利器了。实在不行，拉你老板进群，我们会用实战经验来帮你说服老板。
3.3、知行合一：OKR推行秘诀
“道理我都懂，仍然过不好这一生”—— 这背后的真相就是知行不合一。
OKR的顺利执行，并不是简单的自上而下的安排，也不是自下而上的汇报，而是需要组织所有成员对OKR达成了基本一致的认知，并且认同OKR所倡导的管理理念，管理者切实认同OKR的执行对于团队战斗力的巨大推动力，而作为个体也能认识到践行OKR对自己成长和绩效的促进作用。只有这样才能避免机械式、任务式地执行，违背引入OKR的初衷。
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我们公司内部推行OKR时，很多管理者都会问：“OKR和其他绩效工具，比如KPI的差异是什么？有什么优势？能解决什么问题？”。有这样的疑问其实很正常，因为对组织做任何改变，都需要非常大的成本，而且管理方式的容错成本更是无法承受。
而在布道者或者顶层管理成员来看，更可怕的是中层基层管理者不提出质疑，认为OKR简单明了不需要集中学习，不需要格外注意就可以直接试运行。也许有个别的人之前使用过，或者很容易就能理解这套目标管理工具的底层逻辑，能够保证在个体使用时很快上手，但我们推行的目标群体里的绝大多数人都是初次接触OKR，并不知道该如何使用它。
因此面对这些问题，我们可以通过对员工进行一些基本原理的分享交流，组织推广活动，例如知识分享会、PPT或者视频、组建交流群等方式，广而告之，让大家能够初次接触OKR，在心中有一个大概的轮廓，这是做信息输入。让大家知道这是一个什么样的东西，它和KPI的区别是什么，它能给大家带来什么。这有助于拉齐员工的普遍认知，让大家对OKR的理解能够达成初步共识。
同时我们建议面向不同的角色，推介时需要带有一定的偏向性，站在不同角色的视角来反向思考，怎么去进行推广，制定不同的策略。
3.3.1 面向管理者
OKR能够发挥团队力量，叔本华说：“单个的人是软弱无力的，就像漂流的鲁滨孙一样，只有同别人在一起，他才能完成许多事业。”打造一个高绩效团队，不是管理者一个人的事情，而是需要群力。所以我们需要向管理者阐明OKR在沟通协助、组织氛围、跨组织合作等方面的天然优势，以及OKR为何能够帮助管理者打造“高绩效团队”。
当然，作为OKR引入者，也不能报喜不报忧。管理者初次运用起OKR来进行团队管理，一定会遇到以前没有遇到的问题，如果没有提前做好心理预期和解决措施，难免对OKR有所失望。这里管理者面对的挑战主要是两个，一个是管理思想，一个是管理行为。对于习惯于使用KPI进行目标管理和绩效管理的管理者，只是行为的模仿是很容易的，但涉及到思维的转变却是非常困难，这需要深入学习和实践，并且在OKR运转过程中不断复盘总结，不断调整优化，来强化理念认同度，转化思维惯性。
那么思想上有哪些需要改变认知和强化理解的呢？
1.高绩效团队不是管出来的
放弃对员工的控制，而要转变为激励员工不断向上成长的“教练型导师”。传统的管理方式，管理者给予任务，或者员工做出任务承诺，然后根据任务完成情况给予评价，这种模式下管理者和员工一起划出了一条绩效的下限和上限，员工当然会尽量避免绩效低于下限，但同时没有特别的助力，员工并不会打破约定的绩效天花板。而OKR能够更多的体现出员工对于目标实现的参与，对管理的参与，对高级需求的追求。所以想要让员工发挥能动性，更大程度上，需要管理者放弃控制式的管理方式，转变思维，拥抱变化。
2.考核不是目的，而是筛选培养人才
管理者为员工评估绩效时，不可以直接将OKR与绩效挂钩。因此管理者在评估员工绩效的过程，也是管理者评估员工的“人才画像”的过程，通过参考员工KR的完成情况，还需要查看员工周报、月报中的说明，观察其为达成KR付出的努力，以及个人的成长。
“他是不是一个有强烈成功欲的人？”
“他是不是很善于学习成长？”
“他是不是敢于担当，愿意承担责任？ ”
在制定OKR目标和实施OKR考评、以及最后的OKR复盘的过程中，管理者能够很容易地发现那些乐于设置挑战性目标并努力达成的员工，以及有热情但需要持续激励的员工，针对不同特质的人才进行培养，最终组建出一个有梯度的不断成长的团队。
当然，不用KR的完成情况作为考核依据并不代表不考核，我们最终目的是为了减少内耗，提高人效，提高绩效上限。实际去衡量员工的绩效时，需要更全面的评估，OKR的执行情况可以间接参考。
3.透明公开平等是高绩效团队的培养基
我们再次强调这一点，是因为这是最容易看懂，但却最难做到的。人们总是习惯于依附强者而践踏弱者，这种强弱关系，几乎贯穿每个人的一生。在家庭中的父母与小孩，在学生时代的学生和老师，在职场中的领导和员工中，这种情况普遍存在。那么在这种天然的关系中，想要营造出公开平等，像朋友一样相处，需要的是管理者先改变自己的思维惯性。
如果员工反馈OKR执行中遇到的问题，不是给予鼓励和提供资源，而是以上位者的姿态命令和责备，那必然所有人都会谨小慎微，少做少错，不做不错，很多优秀的创意就会被扼杀，组织就会出现停滞不前甚至倒退。只有在公开、透明和 共创中，每一位员工才能更清楚的知道组织正朝着哪个方向去，自己可以贡献些什么，如何在进程中实现自我超越。
在OKR实操过程中，有哪些关键行为需要格外注意的呢？
1.获取团队成员的支持有些小窍门
管理者在团队内部试用OKR时，尽量多介绍对其个人绩效、成长的推动效应。从一些名人名事、有趣的知识入手，这样很容易吸引员工的注意力，让他们感兴趣。比如脱口秀演员呼兰调侃OKR的段子，比如3.3.2面向参与者中推广的理论依据和个体成功的案例等等。
另外，在内部推广的过程中，讲明白一些总结出来的特征，能够让他们快速了解到，使用OKR自己能够得到什么，需要承担和改变什么，这对于降低员工戒备心、让OKR推行的顺畅非常关键。
2.培养OKR种子选手很关键
OKR自身没有办法去约束团队内员工的行为，它更多的是一个目标牵引和沟通工具，所以顺利推行，并实现预期中的推动力，就需要每一层级每一个成员的参与。所以作为管理者，在给下一层级管理者推广OKR时，也需要做3.3.1节中面向管理者的信息输入，保证每个层级的理解都是一致的。
同时管理者还需要在团队中培养种子选手，对他们进行理念的影响和灌输，让他们理解推行OKR的益处，拥护推行OKR这一举措。理想中的种子选手一般是团队中思维活跃、思路清晰、外向能够带动氛围的，具有领袖气质的人。让他们成为OKR教练，或者团队中OKR推行的骨干成员。他们的深入参与能够有效带动团队内其他成员，这样建设积极健康向上的氛围，和透明平等公开的团队文化，就变得更加容易。在榜样效应下，打消群众的抗拒和防备心理，就能更大程度上保证整体方向正确性。
当流程成熟之后，可以适当去中心化，每个人都能形成一个服务节点，让整个OKR织入的过程能够免于形式化、运动式、交作业式的错误调性。
3.氛围营造不是说说而已
作为管理者，需要将透明公开平等的沟通氛围营造作为长期投入的工作，需要持续践行，以身作则。管理者是一个团队的风向标，他们的行为方式会直接影响员工的做事方式。在我们团队中，从团队负责人，到一级大组，到二级小组，每层的领导会有在工作日最后一天，给下级发周报。我们也提倡跨层级沟通，包括部长一对一、OfficeHour一对一等等形式，将透明公开落在实处。
在带领成员完成一轮OKR的执行，管理者需要进行复盘和总结，目的是提高OKR的执行效果，如何更好的激发大家的热情，让大家明白团队或者领导对于OKR执行的“上下限”在哪里，让员工明白自己可以“开放”到什么程度。这就是信任和试探的过程，涉及到人性的一般来讲都是缓慢难以见效的，需要贯之以恒，让成员明白领导说的和做的也是一致的。
实际执行时，还是以团队特性不同来进行调整，就像上文罗列的有大量劳务派遣员工的团队，持续贯彻OKR的精神让整个团队保持热情同样是非常好的，但可能就不用特别关注KR的执行情况，直接关注KPI完成结果就可以了。所以，作为布道者，我们要做的是给予足够的支持和帮助，给予足够的空间和时间，像栽种树苗一样，施肥和修剪，等待它自由成长。
3.3.2 面向参与者
2015微软因为员工大量流失，做过了一次全员调研，他们发现最让员工无法忍受的不是薪资，也不是缺少晋升通道，而是绩效考核机制。通过KPI给员工贴标签分等级，这其实是一种心理奴役，完全不能给予员工正向激励。
再看当下，00后已经在“整顿”职场。他们是在信息爆炸环境中成长起来的一代，也是在物资丰富吃穿不愁的一代，相比于80或者90后，他们已经不是单纯地在“搞钱”，而是更加关注职业发展、工作体验和个人价值。所以面向参与者，我们要站在他们的视角来看，00后群体需求层次已经上升到高于归属，尊重，触及审美甚至自我实现。
所以使用绩效薪酬来绑架员工职业生涯，很明显已经不可取。那么为了给公司更好更快的发展，为了组织更好的协同，为了员工实现个人价值和超越自我，从这个角度布道者向员工们推介OKR就显得非常有理论依据了。
有了理论的支持，我们再找一些实际的案例：苏珊·沃西，谷歌公司NO.16员工，她被《时代》杂志评为互联网行业最有影响力的女性企业家，谷歌当年刚诞生时的第一个办公室就是苏珊的车库。她曾用OKR帮助即将消失的 YouTube 完成了十倍速的增长。从2011年起，她更是每年都会入选《福布斯》的“年度100位最具影响力女性”，在她的成功背后，OKR 贡献了不可忽视的作用。这样的案例比比皆是，特别是在应用了OKR企业里，伴随着企业快速成长，也孵化出很多行业巨擘，包括谷歌、Facebook、字节跳动等等。
管理者、布道者在面向更大范围推广OKR的时候，除了上述理论和案例，也有一些推广的要点，在试运行阶段着重说明，员工的参与度和积极性会有一个较大的改善：
1.你可以说：告诉我组织需要什么就行了！
OKR区别于其他目标管理工具和绩效管理工具，在于我们关注的是“去哪里”。从制定到执行的每个流程，都能够保证透明公开，每个人可见，让所有人的工作都更优参与感，提升了主人翁意识。为了达成战略目标，每个人都可以自发制定个人的目标，并为之付出努力和创意。
因为不强依赖于中间层级的传达解读，以及其个人的任务分解分派，下属层级都不再会有被“PUA”的负面情绪。组织内部工作思维的转变，由原来的被动接受任务变为现在的主动发起挑战，由原来死板执行命令的人变为一个有思想有追求的人，会让员工更加信赖企业。
原来，螺丝钉也可以有自己的想法，打工人也可以自己书写诗和远方。
2.你可以说：我可以！我能够做得更好！
OKR鼓励员工不断挑战自我，从自我提升和收获成功中得到乐趣和满足。由于不与绩效直接挂钩，所以他们就可以放下心理负担，不断突破，向更高的目标，更好的自己进发。
当员工掌握OKR的思维方式和底层逻辑后，就可以通过OKR来帮助自己聚焦于目标，基于其周期性复盘与修正的机制，让自己的进步和成长持续累积，以此向下一个目标不断迈进，最终实现个人价值的螺旋上升。
3.你可以说：拒绝内卷，从我做起！
传统绩效管理工具之下，干得好=升职加薪。所以想想当你拿到S级评价时，隔壁的兄弟：“哇塞，恭喜恭喜，实至名归啊！”，可能实际上他想的是“凭啥？明明我做的也很好！”。这是因为资源是有限的，当个人目标直接与薪酬挂钩后，一定会带来竞争>合作，组织之间协同也会有利益纠纷导致内耗，效率都变得更低。
而现在我们推崇的是个人目标不再与绩效挂钩，每个人的工作都是为了公司项目的推进，竞争关系没有那么明显，大家都是一起努力的合作者。人与人之间的相处模式更融洽，协作关系会更强。当一个人取得阶段性的成功后，就能得到全员的发自内心的赞赏和鼓励。
试问，这样的环境氛围，谁能不喜欢呢？
一般来讲，为大团队安排一次知识分享会，旨在从概念、理念上分析OKR，为所有人解读引入的动机；为管理者安排一次推广宣讲动员，旨在让管理者认同OKR对于管理工作的助益；管理者再面向团队成员进行一次内部集中学习，旨在让团队成员理解OKR对于个人绩效、目标达成的正向作用。有这三层解读，大团队就能够达成基本的认知对齐，然后就可以为OKR试运行做一些环境准备了。
3.4、撸起袖子准备开干
在获得老板授权、完成认知对齐后，你和你的小伙伴可能已经摩拳擦掌，准备轰轰烈烈的搞起来了。但冷静下来到这个节骨眼上，突然会有种无处下手的感觉：
怎么搞？
我们非常理解此时你的心态，因为和当初我们部门引入OKR的历程如出一辙：总经理认可支持推广，并在部门范围进行了宣导，团队负责人大力推动OKR落地，到达组这一层级就很挠头，因为没有谁能给出一套直接搬来就用的法门，结果就造就不同团队百花齐放，各有各样的做法，各有各的理解。
但总结下来，能让我们探索出因地制宜的OKR执行方式，最重要的就是：
思想上保持统一，行动上不设限制
- 不要将OKR当做解决所有问题的银弹，而只是尽力发挥其目标聚焦、信息透明、氛围营造的力量
- 工具不设限，是用Excel，还是用在线文档，用OKR工具，甚至纸笔都可以
- 最好有一个OKR教练，是管理者承接，还是额外找一个成员负责都可以，是几个团队共用还是团队内专属都可以
- OKR每个周期多久合适？并没有明确的优劣定论，但建议不要少于2个月，不要多于6个月
这里只是做一点简单的说明，在我们后续章节《OKR之剑（理念篇）-OKR理念认同》《OKR之剑（引入篇）-让OKR轻松上阵》中有更加详细的介绍。总而言之，放下负担，向上进发吧！
作者有话说：“读者朋友，非常感谢你的耐心阅读，这是对我们最大的支持！同时我们也非常期待和你做进一步的交流，包括引入OKR的经验和困惑，在引入OKR过程中遇到了什么问题。欢迎在留言区互动交流~”