作者：vivo 互联网平台产品研发团队
本文是《OKR 之剑》系列之理念第3篇。本文就我们对于OKR理念的理解和分析，和市面上一些变味的OKR实操，和大家探讨一下OKR理念，并初步介绍一下我们通过氛围来宣扬OKR理念的主要思路。
一、前言
众所周知，OKR引入中国多年，很多创业成长期的互联网公司都在纷纷实施OKR，似乎都认为实施了OKR之后就能和Google一样成为互联网巨头。然而，实际结果并不尽如人意（参考佐佳咨询针对OKR的调查报告）。那么，为什么这么多的公司在实践OKR时，会觉得诸多不顺呢？
我们认为根本原因就是在于大家对OKR的理解或执行出现了偏差。在前文之中，我们也详细地描述了什么样的企业适合使用OKR，然而，如果大家在思维上没有转变，理念上没有真正认同，OKR执行就容易走偏，最终效果可能不尽如人意。
基于此，我们在本文针对这种偏差做了一些案例分析和理解；并且阐明了我们对于OKR的理念和预期；最后，我们也针对性地介绍了OKR氛围营造的核心思路，帮助大家在OKR上阵之前，思想上达成一致，理念上认同支持，最终在行动上“不遗余力”。
二、理解偏差
“万事开头难”，理解上的偏差对整个团队OKR的推进影响深远。多做正确的事情，并把事情做正确，我们的企业才能走得更远。本节重点介绍一下OKR执行不顺的常见案例，并分析了一些可能的原因，帮助大家少走弯路。最后，我们重点论述了一下KPI式OKR的踩坑分析。
（图2-1 来源Freepik.com）
2.1 OKR不顺的案例
1）案例一，OKR负责人管理能力一般，既没有令人信服的业绩，又没有让人心服的能力，更谈不上领导魅力。抛开KPI，他们压根就管不住底下的员工。基于此，他们在任何涉及管理的工作中，都只能附身KPI，“大权在握，俯视众生”，只有带上KPI“拿捏”住绩效，他们才能“无所畏惧，勇往直前”，这样的负责人自然会把OKR执行带偏。
2）案例二，某团队安排那种只会在办公室里作报告的人成为其OKR负责人。这些人可能就读了几天OKR，对技术理解非常片面，更谈不上深刻，毫无前瞻性，只会用一些看起来高大上的名词扯虎皮、作报告。基于其形式主义的作风，和自己浅显的理解开始实施其变味的OKR，最终结果自然“惨淡收场”。除了被其鼓吹了一波自己成功施行OKR之外，大家都身心俱疲。殊不知，这样施行OKR，只不过是另一种形式的“借OKR概念割韭菜”“蹭热度”罢了。
3）案例三，OKR负责人认为其所属业务确定性工作较多，或者其专门成立团队用于不确定性工作的探索。在负责人心中，“业务组”是确定性的工作，不确定性的工作让“预研组”“创新组”去负责就好。至此，基于其认知，业务组的OKR就会被KPI化，OKR执行上形成了显著的偏差。
4）案例四，OKR负责人理解OKR的理念，但是在执行的时候，未做合适的解读和过渡，施行的时候习惯性的强压任务。下面的人未能很好的理解OKR，只认为身上多了一个挑战型任务。不挑战不行，挑战失败会挨板子，苦不堪言，也只能默默忍受。最后大家身心俱疲，有人认为“卷不过”跑路，有人“佛系面对”选择躺平，最终OKR无疾而终。
5）案例五，OKR负责人引入了一套OKR管理工具，让大家填，看OKR完成度打分打绩效。如此，OKR跟绩效进行了强绑定，虽然披着OKR的外衣，但是本质还是KPI。
2.2 OKR不顺可能的原因
（图2-2 来源Freepik.com）
2.2.1 KPI管理深入人心，甩不开的KPI惯性包袱
KPI的设计通常是自上而下，本质上是对战略的层层分解，其分解的逻辑底子是自上而下。虽然也有聚焦的作用，也会自下而上对齐一下，但是KPI中要求性质的内容占比远大于OKR。
很多人推行OKR之前就是以KPI管理为主的风格，KPI思维贯彻始终，一切以KPI说话的理念贯穿其思维，这种强KPI的惯性力会导致其OKR推行困难丛丛。这种情况下，之前推行KPI越顺利，其惯性力也就越大，特别是其引以为傲的KPI管理比较成功之后，理念转变极其困难，遇到那种与时俱进、乐于听取别人意见的负责人还好，否则，整个团队的OKR执行都容易走偏。
2.2.2 实操偏少，过于形式主义
很多企业引入OKR概念的人，对业务接触偏少，其主导OKR变更的时候，对于工具性质的形式化内容更看重。条条框框无限制的加在参与者身上，并没有切身帮助大家解决OKR推行过程中遇到的真实问题。为了吹嘘自己的产出，东拼西凑一堆“虚头巴脑”的东西忽悠老板，结果自然是“怨声载道”。具体的形式主义的特征和规避方法在下一篇文章中有详细的论述。
2.2.3 引入OKR就够了，剩下的全交给团队自驱
也许你有已经完全理解了OKR的理念，但是团队成员不一定都达到同样的认知高度。缺少必要的理念引领，大家对OKR理念的理解并没有完全达成一致，特别是在OKR氛围小飞轮（下文会详细介绍）完成打造之前，自驱能量严重不足，自然难以带领整个团队OKR完整运转起来。
另外，OKR模式运转也需要解决团队遇到的各项问题，如果业务上大家尚且自顾不暇，OKR的执行必然会事倍功半。
2.3 避开KPI式的OKR
网上看到一则案例：
有人提问：员工不愿意用OKR怎么办？ 下
面的回答是：如果“做不好OKR就辞退”，“BOSS安排的事要大力支持”这样的回答。
作为OKR负责人，有时候难以避免被任务式的下压，接受压力后，再以任务下压的方式来推行OKR，第一步就把OKR做成了KPI。
如果真的是这种下压的方式来推行OKR，如案例所述，开场就做成了绝对的老板导向。负责人开场就以KPI的方式来推行OKR，自己都没有真正理解OKR。也就是常说的“以OKR之名行KPI之实”，这种情况下，强制执行OKR，只会越走越偏，官僚主义盛行，OKR最终只会变成"骆驼身上的稻草"。
怎么过渡才能少踩坑？
有些团队刚从外部引入OKR的时候，执行往往会走偏，执行成KPI。除了最开始的动员大会有一些介绍之外，很少有人去了解OKR的核心是什么，大家都是按格式化的模板填内容，照本宣科，以新增了一项KPI任务的心态去做这件事。
然而，如果项目任务比较重，OKR定什么是个难题。为了好好表现以提高绩效，大家制定OKR会尽力求多、求全。于是，在项目工作之外，大家身上都平添了不少负担。
到了季度总结的时候，问题也随之而来。虽然OKR模板填的满满当当，但是干的事却跟OKR内容关系不大，部分非业务OKR进度长期处于停滞状态，典型的高开低走。大家只是简单的多了个任务，多了些会议而已，没有实质性的产出价值。
而我们团队，区别于这种KPI式的OKR执行，有了巨大的转变。
1）OKR减负，每个人的OKR自己跟踪，不用自己凑数字，更不用帮别人凑数字，OKR任务少了很多；
2）管理层也有OKR，他们每次都会分享自己的OKR内容，分享自己的认知内容，毫无保留，帮助大家集体提升OKR管理理念和认知，起到很好的氛围引领作用；一般而言，管理层作为引入者才是第一批OKR教练。
3）管理层切实帮助我们解决问题，提供优渥的OKR土壤。
并且，随着OKR施行，团队氛围越来越热烈，逐步安排了经验丰富的OKR教练。OKR教练们和管理层不停地学习和思考，从上到下贯彻OKR的核心理念，有效帮助大家解决执行OKR遇到的各类问题，如：伙力平台解决人力问题、过程管理解决激励问题和导向问题。大家的OKR也越来越聚焦、越来越有挑战性。（备注：伙力平台和过程管理在后续文章中会详细描述）。
至此，从早期的微创新开始，我们也衍生出了一大批极具价值且挑战性十足的OKR，大家挑战的目标也越来越大、越来越难，需要的时间周期也在逐步变长。针对此现象，我们OKR教练和管理层也跟随节奏，把握平衡，聚焦目标，适度审视，并给予足够的支持和认可。
三、理念引导
本节，我们探讨一下我们对于OKR理念的分析、理解和预期；并对OKR施行成功做了一番特征论述，带大家在OKR理念上达成一致。
3.1 我们对OKR的五维分析
有人说，OKR只是个工具；也有人说，OKR是一种新的管理法；还有人说，OKR是一种思想（思想一般是包含理念的）；此外，更有人直接表明，OKR就是“关注过程的KPI”。那么，我们是怎么理解OKR的呢？
（图3-1）
我们从五个维度分析了一下，供大家参考。
道：通过OKR理念，集中力量办大事，符合自然规律
OKR的理念给予大家更大的自由度，除了自上而下的目标之外，可以加入更多自下而上甚至横向的目标，多向沟通对齐，并且经由团队成员拍砖，取得团队更广泛的支持，号召更多成员参与，集中力量办大事，符合多业务方向竞争获胜的基本条件。
法：打造OKR氛围小飞轮，注入能量，打造自驱自组织型团队
OKR执行的核心的战略是要以OKR理念为引导，打造氛围小飞轮，持续注入开放、共享、自驱、自组织的氛围能量。让大家的理念步调一致，循环渐进，为公司的发展建设挑战更多“不可能”、“不确定”。大家理念一致，都从“心”开始，用“心”突破，放弃躺平，才能让团队更加强大，才能真正释放团队的潜力。
术：OKR教练、正向引导、解决问题、容忍“不确定性”探索
OKR教练可以起到理念引领的作用，而正向引导才能打出“金钱奖励”之外的精神激励。通过解决问题，容忍一定的“不确定”探索，让团队无后顾之忧，大家才能真正发挥主观能动性，探索更多，挑战更多。
器：OKR工具帮助大家聚焦目标和挑战更高目标
作为一个目标管理与沟通的利器，其工具属性也是非常明显的。
势：VUCA时代，远离物质匮乏，有些员工更追求自我，有些更愿意躺平；信息爆炸中如何持续做出正确的决策，需要团队的力量。
① 时代的转变引领管理理念的变更。新时代的管理，工作复杂度稳步飙升，计量计件的管理只是在开历史倒车，因为我们不是流水线工人。
比如：网传的项目管理团队搞的计算程序员提交代码行数工具，以此来评估其工作饱和度，并且用此来衡量其绩效，确实有些不合适。当大家干的都是类似的技术工作，有人勤奋有人高效，如何让产出更高的人获得更多的挑战和机会，OKR是很好的选择。
② 新时代的员工成长过程信息爆炸，不好“被忽悠”，他们更加追求尊重、自我实现，更愿意接收挑战、收获成果，OKR这种多维互动更符合他们的理念。
③信息爆炸的时代，不能与时俱进的跟进各方向的态势就难以在竞争中持续获胜。这种情况下，只依赖领导层的力量是远远不够的，只有把团队的力量整合在一起，才能让企业无惧任何挑战。
比如：有些企业是在实业风口靠产品质量起家的，其重点可能一直关注在质量上。并且，随着新时代的营销和品牌打造愈发重要，领导层也尝试突破关注这类内容。然而，领导层的思维和精力都是有限的，很多新兴的方向更是难以探索，比如电商、直播带货、海外、数字化等，企业总会比人慢半拍，自然难以在竞争中获得优势。
OKR是要求设定有挑战的目标，即使每天加班加点，所有目标最终实现的概率也只有不到70%，一般以此证明目标设定的可挑战性。所以，这不是一个工具就能搞定的，工具只是告诉大家，按照工具的方法和步骤去执行，OKR有工具方面的属性，但是不应仅当它是个工具。更多的希望大家能看到OKR理念中发挥集体智慧、构建自驱团队、推进团队挑战自我、坚持做正确的事情，激发个人潜力、团队潜力的底层思想。
在我们实践过程中，会发现大量的参与者，随着OKR教练的逐步引领，管理理念的日益灌输，团队氛围的渐染熏陶，以及切实感受到的鼓励支持，会逐渐融入团队，成为氛围组的一员。这样的氛围对于积极参与者提供更多的自由发挥的机会，让他们成长更快，走的更远。也许业务性质上存在是否容易产出结果的问题，但是只要积极努力，不轻言放弃，不容易产出的业务有可能做出更高的上限。
毕竟，在OKR的理念聚焦下，有了更大的自由度，行为上没了枷锁，思想上没有包袱，结果才会无限可能！
3.2 我们的理念
OKR之于管理者，是一种管理理念，也是一种宣导管理理念的工具；之于参与者，是一种聚焦目标，主动思考的协同方式；之于团队，是一种开放氛围、自驱成长的催化剂。
如果你希望你的团队达成更多的的创新目标，那么作为管理者，就要搭建好“鼓励创新”这个聚焦目标的舞台。
作为舞台的搭建者，可以考虑外围，观众，表演者三类角色进行分别处理。一方面，管理者要吸引更多的观众参与进来，让表演氛围更浓；另一方面，管理者对表演者给予更大的自由度，提供崇尚自由度的OKR理念，鼓励更多观众成为表演者，甚至让表演者持续创造出更好的作品。最后，通过不停地正向引导，节目就会越来越丰富多彩，氛围就带动起来了。
同样的，在OKR理念中，作为管理层，也可以在这个搭台子的过程中持续灌输自己的管理理念，想要倡导的理念。比如：你想要鼓励创新的理念，那么OKR阶段结束时可以针对创新类产出给予更多鼓励和支持，其它操作（如：不必要的考试内卷）注意多加审视；那么，参与者就可以通过对倡导目标进行聚焦和发散，主动思考突破点，实现个人和团队突破。这样，想要表演的人都有机会表演呈现价值，不想要表演的人也能做好观众，学人之长，为后续逐步转化成表演者做好准备；而整个团队就在这种开放的氛围下，自驱成长，由点化面，带动团队的每个成员高速成长。
3.3 我们的预期
作为管理者要对OKR解决的问题要有一个合理预期，OKR不是万能的，不能期望它解决有关目标、绩效、产出等所有问题。
那么，我们推行OKR有什么用呢？
3.3.1 聚焦目标与重点
OKR的全称是目标与关键结果，如果把OKR当做一个工具来用，其最浅显的作用就是帮助员工聚焦目标。
3.3.2 管理理念传达迅速，让管理更扁平
在我们的理念中，于管理者而言，OKR本身是一种管理理念。通过这种理念，可以一统自上而下和自下而上的目标，让管理效率大大提升。管理一直以来都是是各个公司永恒的话题。如何管理才能让决策层的理念最快速地传达到各层？如何才能避免任用“帕金森定律”？
实行OKR理念之后，我们的管理就显得更扁平了。一方面，上层管理通过OKR倡导可以更快地贯彻大团队的各项理念，作战统一更协调，更高效，上下同欲；另一方面，中下层管理可以抽出更多精力，聚焦于更重要的事情，不用花费大量时间揣摩、转义、开会传达上层思想了。具体为什么更扁平在实战篇中有详细论述。
3.3.3 增强未知探索能力
OKR对Google和字节跳动最重要的作用就是创新方面的引领，这恰恰说明了其在探索未知能力方向的神奇魔力。从逻辑上来讲，OKR理念贯彻之后，大家的自由度得到了一定范围的扩大，不再是冷冰冰的指标，并且做出成绩会得到成就，自然而然大家的主观能动性就得到了极大的提升。如此环境，对未知的探索就会得到加强。
3.3.4 团队效率更高，减少内卷
一方面，基于透明、公开的环境，同步其他人确定的方向和目标，相互之间重复概率会大大降低。而闭门造车必然会导致许多的重复建设，从而产生不必要的内耗。
另一方面，众所周知，避免内卷的唯一方法就是外拓。如果大家都只盯着队伍盘子里的“三瓜两枣”，没有对公司或者大团队做出任何有效的产出，只会做向上汇报，并且相互竞争比谁的PPT做的好，谁更会讲故事，整个团队就会陷入无休止的内卷当中。今天你把BUG数降到零，明天他又做了一个烂尾工具强制消费团队的精力，后天又有几十人做了个平台，但年化收益仅仅只有十几万。公开的环境和导向，大家可以尽情拍砖，可以大幅度减少这些蹩脚项目诞生的可能性，减少不必要的内卷。
3.3.5 提升员工敬业度和专业度
OKR更加包容，参与者在选择目标上存在更大的自主权，最终目标很可能是自上而下和自下而上的融合。如此，参与个体就有机会做真正对工作有意义的事情，或者发起更具深度的未知探索，持续参与此类事项的打磨，可以让参与者的敬业度和专业性得到显著的提升。
3.4 怎样才算成功推行OKR
OKR的核心是一种理念，让大家共同参与。可以是自下而上，也可以是自上而下。特别是作为研发团队，能起到信息公示、氛围营造、目标共识、愿景指引、聚焦重点、集体决策，就已经成功了。
针对不同角色，我们定义了“三步识别法”，帮助大家对照OKR推行情况：
3.4.1 上下左右同欲，信息传递速度快、失真少；
这其实是一种非常扁平化的管理思路，可以大幅度减少管理资源的浪费。管理层想要传导的理念，根本不需要管理层过来给大家动员演讲 或者 逐层传递，通过OKR，或者管理事例公示的日常行为方式，即可快速触达团队每一位成员，上下同欲，信息传导更快，聚焦重点效率更高。
3.4.2 全员九成参与，主观能动，四面开花；
其实我们很早就已经达到了全员参与的状态，之所以定个九成参与，主要是给各个业务留点余地，毕竟每个团队性质可能存在差异。主观能动性则说明全员都在自驱自组织地尝试做一些突破，纷纷加入“表演者”的团队，“节目”多了，就会出现四面开花的情况。
3.4.3 团队自驱自组织，自驱认领，自驱进化。
没有加入我们团队，其实很难理解，我们团队为何各项都如此的优秀？系统稳定性、线上质量、迭代效率、专利、分享、技术投稿、评审、技术创新、团建活动等等，每次都是遥遥领先。
直到加入我们团队之后，才切切实实地感受到团队管理层能量的强大。管理层根本没有做过任何动员会，大家都自驱自组织地找“贡献点”，各自从自己的角度挖掘“亮点”，仿佛一个大染缸，进来的人一个个都被染成了“自驱型”的课代表。有小伙伴也在加入之后，结合业务实际深入思考，随后在降本方向取得重大突破，为公司网络费用降低取得了显著效果。
俗话说的好，“花若盛开，蝴蝶自来”，只有培养好肥沃的OKR土壤，才能让百花盛开，而这肥沃的OKR土壤可以通过OKR理念搭配出来。
四、氛围营造
传播理念的最佳渠道就是氛围。现在，大家理解了OKR理念，要想真正把这一脉理念传播好，就必须着手营造好的OKR氛围。本节，我们主要介绍了下我们心中的OKR氛围和营造方法论，并针对变味的OKR做了一番探讨。更多详细的OKR氛围实操案例请看后续篇章：《OKR致胜法宝：氛围&业绩双轮驱动》。
4.1 什么是好的OKR氛围
我们认为最好的氛围就是大家全员参与，植入兴趣，投入热情，加入灵感，成于习惯，终于成就，把每个人枯燥无味的工作变得充满“意义”。
大家都在什么氛围下做事效率更高？归因一下，我们觉得有几个方面是要着重考虑的：
1）植入兴趣
众所周知，兴趣是一个人最好的入门老师，没兴趣的事情，至少前期做起来没那么幸福。但是如果你做的事情有一定的自由度，可以往自己感兴趣的方向偏移一些，肯定比规定的死任务、固化方向让你执行效率更高。而且有兴趣的事情，热情度也会更高，投入的时间精力也会让这件事更容易达成。
2）投入热情
一直做自己感兴趣的事情十分美好，但是大家毕竟还是处于工作状态，这么美好的事情可能不多见。但是，相对兴趣却是比较容易达成的。比如，不喜欢写PPT，相对更喜欢写代码，那就可以选择写代码相关的OKR。有了兴趣，对于自己研究的项目，是否能够投入足够的热情，决定了这件事的成功率上限。
3）加入灵感
如果是自己想要做的事情，通过自己灵感发散出来的，自己必须第一个说服自己。由于是自己对自己的强说服，对应事项的执行力和驱动力肯定远远大于别人的安排。
4）成于习惯
习惯其实跟氛围相关性很大，当整个团队氛围因子里都有某种思维时，这种思维就成为了大家的习惯。一方面，习惯和氛围会影响团队更多成员，另一方面，更多成员影响团队的习惯和氛围。如此循环，自然而然，在工作甚至日常生活中，大家都会习惯性的思考，习惯性的发现，习惯性的优秀。当然，有些坏习惯，比如推崇全员躺平的，需要考虑加强审视，尽早剔除。
5）终于成就
成就感是持续成功的永动机，是大家最好的激励老师。也许OKR前期是鼓励式的，但是只有鼓励式没有真成就这种状态就不可能持久。只有氛围成长，大家都理解了OKR的意义，才能让大家真正去挖掘成就自我、成就团队的高阶奥义。只有持续进步，才能持续的产生自我突破，团队突破，最终通过持续不断的成就和荣耀造就团队的一项又一项成功。
小结：良好的OKR环境，帮助大家在枯燥的工作之余，找到适合突破自我的事情来做，岂不美哉！
4.2 OKR氛围与传统KPI氛围的差异
相对于传统KPI&薪酬导向的企业管理氛围，OKR氛围对“团队自由度”要求更高，但是这个自由度也并不是意味着大家可以为所欲为。只是在大方向提供更为公开、透明的交流环境，给予大家一定自由度的思维扩散，让大家能发挥更多的主观能动性，自驱、自组织。而KPI式的氛围更适用于强结果导向的业务。
如果在需要创新和开拓的企业中继续采用KPI式的管理方式，图4-1 可能就是KPI氛围和OKR氛围的员工心理差异：
（图4-1）
例如：对于产研团队来说，如果大家都是KPI式的心理，可能明知设计存在问题，但是不一定会去点破，不想付出额外的精力去处理这类与自己绩效无关的问题。这类问题一旦集中爆发，对产品也许是致命的。而OKR氛围下，大家都希望获得更多的支持力量，遇到问题时，更愿意去挑战和协助解决。如此，当他们主导新方向突破时，振臂一呼，更容易获得更多的拥护者，集中力量办大事，更容易成功，成就他人从而成就自己。
4.3 如何营造OKR工作氛围
很多时候，OKR在组织中推行难，特别是前期刚开始的时候，究其原因，在于缺少了OKR践行的文化和氛围。刚推行OKR的时候，大家通过对目标的聚焦、对齐，达成共识，对目标的价值挖掘比较大的时候，雄心勃勃，信心暴涨。但是在真正执行过程中，大家发现OKR对个人而言是反人性的。所以践行OKR的时候，人们常常想要实现远大的目标，又难以持续走出自己的舒适区，持续付出。最后，这些OKR往往完成度偏低，大家的积极性受挫，OKR推行愈发举步维艰。
所以，我们从营造氛围出发，解决这种OKR推行问题。这里假设OKR执行过程是一个小飞轮，前期要让他运转起来，需要引导氛围，后期他转动起来之后，更要维护好氛围，为之提供源源不断的动力，OKR才能越走越远。
以OKR这个民主开放的方式，营造氛围，我们从四个维度入手：
4.3.1 OKR教练制度-种子引领
当你经营社区的时候，为了能带动社区的活跃氛围，你需要培养一些意见领袖，带动大家积极的讨论，OKR同样如此。
我们把这部分人称之为“OKR教练”，也可以是“OKR专家”，他们是OKR牵引行动的关键角色，OKR的理念需要他们持续引导，OKR进度追踪落地主要靠他们。让他们更好地理解原汁原味的OKR的思想，大家的执行才不会走偏。并且，他们也需要身体力行、持续学习、活跃气氛、纠偏扶正，最终引导大家对OKR的认知走向正规。
因此，管理者一定要选好OKR教练。选对教练，OKR理解正确，理念相通，推行OKR就已经成功了一半。
当然，不同的团队选定OKR教练的方式存在差异：
1）有的团队是轮流式的，这个季度是你们三人一组，下个季度是他们三人一组；
2）有的团队是自愿报名的，想当OKR教练的，自愿报名，经过管理层审核，就可以成为OKR教练；
3）有的团队是管理层指定的，对一些活跃分子，做事方式符合OKR文化的，自驱自组织能力本身就偏强的人，优先指定其为OKR教练。
至此，我们OKR教练的选取策略是：优先自愿、管理层指定补位、团队整体一致后采用轮流式。
第一阶段其实是最艰难的，大家对OKR也在探索中，自愿成为OKR教练的人数可能偏少，可以指定补位；当进入第二阶段之后，大家对OKR已经有较为统一的认知了，自愿报名的人数一般有些富余了，这时候就需要管理层筛选一下教练了；而进入第三阶段之后，大家对OKR已经有一定高度的认知了，团队自驱自组织已经成为习惯，轮流式也未尝不可。
4.3.2 OKR目标导向-循序渐进
很多时候大家一看可以搞事，上来就挑战难度最大的，对其中的困难和曲折错误的预估，最后平时固化的迭代任务也不少（721的分配机制），能挤出的时间就更少。OKR做着做着就做成了空气，时间成了最大的阻力。
举个例子：
最开始立OKR的时候想把日志告警做的更好，所以立OKR想要做一个日志告警平台，把各个项目做日志做归集，一起汇总告警，输出问题数排名，引起组内各个模块对线上问题的关注。
但是这个平台需要的开发人力不少，而且打通日志平台等需要别人的排期，对各个项目的了解和问题收集也需要不少时间，不确定性非常强。抛开业务任务，剩余时间，不足于完成这些工作，加上平时对于OKR执行的惰性和拖延，最后进度可想而知。
于是，第二个季度，我们只是把自己项目的日志做个归集，由近及远，由小到大，推广到更多业务，OKR执行起来，挑战小一些，能够得着，更容易获得持续的激励 和持续的动力，结果努力付出一些代价，我们顺利完成了此项OKR的落地。
制定OKR是希望挑战更高目标，但是也要选择自己努力努力就能够得着的事情。正所谓“贪多嚼不烂”，制定的目标太大，时间精力预估不足，可行性不高，最后往往不了了之。这种事情如果持续进行，会严重打击大家对OKR施行的信心。
我们OKR教练会帮助学员举例剖析目标的可行性，对于一些中长期目标或者挑战型目标，建议“分而治之”，帮助学员做好分析和过渡，循序渐进，保障其对OKR的长期信心。
4.3.3 OKR过程跟踪-及时激励
生活中有哪些场景人们的效率最高？
引用常见的例子，打麻将肯定算一个，一轮又一轮大家乐此不疲，是什么支持他们通宵达旦呢？
因为及时的激励，每次一轮打完，就能知道有没有赢钱，你会非常期待这种赢钱的感觉，而工作中我们也希望如此。当你去激励一个人的时候，他能兴奋半天，这半天的工作效率就能提高至少50%，特别是在攻坚的时候，如果一周激励十次，可能大部分难题都能给你拿下。
我们主要的OKR激励方式有哪些？
①零食畅吃，讨论会形成一种宽松、愉快的交流方式；
②正向反馈，通过正向提问，认可大家的阶段性成果并鼓励继续努力，及时激励；
③解决困难，讨论和发散问题难点，通过团队的群体力量和管理层的有力支撑解决阻塞性问题；
④参与激励，对乐于分享的同学给予OKR持续奋斗奖励（不分享也没关系）。
4.3.4 OKR结果复盘-正向牵引
在复盘OKR的时候，为了支持大家发散思维，我们提倡鼓励多一些，遇到批评和持续负反馈的时候，OKR教练们要把控好节奏，及时叫停。避免复盘会演变成批斗会，降低了大家持续投入的热情。除此之外，我们OKR教练团队也积极制定一些有意思的激励措施，引导大家更努力参与进来。这些奖励的评审，都是在公开透明的评审原则下评定出来的。
复盘会，我们会评审以下奖项进行团队正面激励：
①OKR之星 – 结果优秀
②OKR积极贡献奖 – 过程努力
③OKR积极分享奖 – 氛围积极
④月度提名激励名额 - 重大突破直接激励
当然，这些奖励奖金其实很少，每个OKR团队大概一个OKR团队奖励100至200元，主要并不是物质上的奖励，更多的是一种精神层面的激励。复盘反馈结果可以持续补充到飞轮中，形成一种积极向上的氛围引领。作为被激励者，不仅能感受到团队对自己的思考和实践的认可，更能得到整个大团队的支持，吸引更多优秀的资源加入自己的OKR建设中，把这件事做的更大，发挥出无与伦比的团队力量。
4.4 氛围讨论点-变味的OKR
很多人一看到开放、透明的交流环境，就想到开放式的讨论，或者工作坊式的共创。
市场上有一些咨询公司或培训机构，负责人没有真正的大团队管理经验，没有真正实践过一个完整的OKR周期， 没有真正理解过OKR精髓，却提出许多花式嫁接的OKR理论。凑一本书，两个人搭档弄个小作坊，靠着一些看似很有实操性的模式化的方法和工具，从操盘着千亿量级生意的公司那，收取高额的培训费帮做管理培训，忽悠没有经验的老板，其实就是“新瓶装旧酒”、“穿新鞋走老路”。
他们把公司的中高层管理者聚在一起，天马行空发散讨论三天三夜，最后在所有人都身心俱疲时，睡眼惺忪地拍拍屁股，愉快地决定一些，看起来似是而非的共创结果。
这样的OKR执行方式真的能打造OKR氛围？着实有些危险。
（图4-2）
如图4-2， 主要体现在以下几点：
1）发散不聚焦
主管缺位，只有自下而上，没有自上而下。这样的OKR就是一些散兵游勇在作战，管理者想要什么是不清楚的。管理者思想上懒惰，自然难以成事。不管OKR还是KPI都是以聚焦为核心的，天马行空的发散，也只有那些忽悠老板的人才能提出这种“不切实际”、“似是而非”的“所谓实操”。
2）官僚主义驱动，大家被动参与
大家被聚集在一起，非自驱行为，大家更多的是KPI式地附和，最终的结果能有多尊重现实？最典型的心里话：老板似乎挺喜欢这个idea，那就都投这个吧，已经三天三夜了，早点结束吧。
3）过于抠细节
一方面，OKR相对于KPI的挑战性质更强，过于抠细节只会让人望而却步；另一方面，既然是管理者的OKR，战略高度是要高于底层员工的。如果发散的每个idea的底层实现都推敲一遍，那还有谁能挑战那些传说中的不可能呢？切掉了对未知全方位的探索，OKR就被切掉了翅膀，不变味才怪。
当然，我们对于原汁原味的OKR， 如 姚琼老师、明道团队、黄勇等OKR大师的理念，是非常认同和推崇的。
在这一块有何高见，真诚欢迎您在评论区与我们互动。
五、总结
在一个组织中，如果管理只认KPI，会失去很多机会。特别是在VUCA时代的职场里，一方面，95后和00后已成为主力军，远离物质匮乏，他们更加追求尊重、自我实现和自我超越，OKR这种上下左右地多维互动才更符合他们的理念；另一方面，信息时代，信息爆炸，正确决策的能力决定了企业的竞争力，这里仅靠少量管理层是远远不够的。因此，越来越多的互联网企业，甚至经过数字化转型的传统企业，都纷纷引入OKR改变现状。
然而，“带着KPI去执行OKR”，“以OKR之名行KPI之实”，“把OKR当做新的KPI工具”都不是原汁原味的OKR理念。这样的偏离OKR原始理念的执行方式，不仅不会对团队的氛围营造有任何益处，反而会给团队增加新的负担，让大家在“OKR式KPI的小道”上越走越远，最终只会悻悻而归。
要知道，很多企业在竞争中失利的根本原因或许并不是他们缺乏创新，而是他们对外部变化的关注缺失。如：柯达对于胶卷的执念、诺基亚对于功能机和质量的执着，他们的专利数量就证明了他们从未放弃过探索。而且，柯达早在1976年就发明了数字相机技术，在1991年就有了130万像素的数码相机，为何最后却被数码相机技术所淘汰？我想，如果他们也推行了OKR，激发了组织内所有成员的力量，敏锐的发掘到了数码相机的发展机遇，我们今天看到的将会是不一样的柯达吧！
通过本文，想必大家对于我们的OKR理念和氛围营造思路都有大致的了解。简而言之，营造氛围是传播理念的最佳渠道，毕竟“搭好台子，才能唱好戏”；共同的理念是团队自驱自组织的指南针，毕竟，在这个信息泛滥的时代，只有发挥出团队每个人的力量，集中力量办大事，才能守正出奇，持续为团队创造惊喜。
下一章，我们将会分析一下OKR执行之前的工具选择和落地形式，带大家用最小的负担引入OKR，轻松上阵！
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