作者：vivo 互联网平台产品研发团队
本文是《OKR 之剑》系列之实战第 5 篇——
我们的OKR执行如此顺利，离不开我们的“双轮驱动”。类似于亚马逊的“飞轮效应”，我们以氛围和业绩双轮来保障团队稳步发展。其中，氛围轮保证产出质量、数量，调动大家的积极性，驱动人，输出价值；业绩轮则保证业务持续、长久，做大蛋糕，拓展边界、防止内卷，驱动事，良性发展。本文，我们以氛围业绩双轮驱动为起点，带领大家了解一下我们是如何“以OKR之名行管理之实的”。
一、前言
每当说起亚马逊的发展，“飞轮效应（Flywheel Effect）”都是一个必定被谈及的话题。这个来自于管理专家吉姆·柯林斯（Jim Colins）《从优秀到卓越（Good to Great）》一书的概念在诸多科技巨头的发展中都起到了至关重要的作用。 按照《从优秀到卓越》的说法，无论最终的结果有多么伟大，从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的，绝不是做对了某个奇迹事件最终就产生了指标，一定是不断推动一个沉重的巨轮，一圈圈旋转，最终产生突破，自己开始转起来。
亚马逊的“双飞轮”在各类亚马逊IoT设备的助力下形成“协同性”（图片来源：36氪）
亚马逊在企业的发展历程中经历了由运营的”单飞轮”逐渐演变成了运营和亚马逊云服务（Amazon Web Services，简称AWS）的“双飞轮”形式，两个飞轮之间经过长时间的磨合后逐渐产生协同作用，并为亚马逊源源不断地创造价值。
同理，我们的OKR执行如此顺利，离不开我们的致胜法宝“氛围和业绩双轮驱动”。其中，氛围保证产出质量、数量，调动大家的积极性，驱动人，输出价值；业绩则保证业务持续、长久，做大蛋糕，拓展边界、防止内卷，驱动事，良性发展。
本篇，我们重点论述一下氛围和业绩对我们OKR施行的持续增益作用，并描述一下由此衍生出来的“管理四象限”以及我们对管理本质地理解和分析。通过我们的论述，希望能帮助大家找到一致认可的理念，并发现各自组织形式上的优势和待提升点，持续迭代、发展进化，最终打造出适合各自团队的“OKR致胜法宝”。
二、我们OKR致胜的“三大要点”
参考亚马逊的“飞轮效应”，我们也找到了我们的双轮驱动。 我们团队的双轮分为：硬性的业绩轮和软性的氛围轮。以结果产出为导向，以各项OKR目标为牵引，在业务开展、制度安排、绩效保障、氛围营造上下功夫，在基础支持、资源支持、舞台支持等方面持续发力，实现业绩为主、氛围为辅，两者双管齐下、相互促进，强化高效业绩产出，提升团队整体战斗力。下面，详细给大家论述一下我们OKR致胜的“核心要点”。
2.1 业绩以外抓氛围，杜绝“赶一鞭子走一步路”
2.1.1 团队强非个人强
有些人的业绩能力确实很强，而且也带领团队获得过不错的业绩。然而，随着团队规模不断扩大，个人的战斗力终究有限，如果不能把大家的战斗力都组织调动起来，管理就失去了意义。甚至，管理层强悍的战斗力可能会限制团队成员的成长，最终团队现状有可能演变成“万能老板”、“老板的上限就是团队的上限”、“老板越来越累”、“公司的事都是老板的事”。
2.1.2 短期业绩不可取
当然，也有一些团队，为了业绩，经常拉大家加班赶进度，只管不理。力拼“打卡最晚小组”，力争“内卷第一名”，力求“只要干不死，就往死里干”，他们KPI式的任务太多。或许他们取得了不错的成绩，但是团队的成员都牺牲了太多，这种情况就相当于管理层“每天在后面挥着鞭子赶着驴”。管理层做成了监管工，只会“管”不会“理”。试想一下，大家在这样的环境中又能持续多久呢？作为一家追求长期主义的企业，我们不建议大家的团队都带成这样。 基于以上情况，如果大家遇到类似的场景，都可以试试学管理、抓氛围。特别是《基业长青》《从优秀到卓越》这样的书籍，我们企业创始人阿段都推崇备至的管理理念也源于此，值得大家一览。
2.2 氛围以外导业绩，避免“纸上谈兵”
没有业绩的团队就像是无根之水，最终很难发展。只是氛围做的好，但是业绩差点意思，没有实际产出，最终大家并不会真正的快乐。你有没有过这种感觉？快年底了，看看一年的业绩产出，没有任何输出，内心发慌，辗转难眠。哪怕再多的团建，再多的鼓励支持和安慰，也改变不了这种感觉。特别是临近“年终述职”，秀出来的是肌肉还是水分，大家一看便知。 当然，业绩不好的因素有很多，我大概例举几种常见的原因，供大家对比参考。
2.2.1 核心出错，辅助团队跟着遭殃
有些团队的定位就是配合团队，配合核心团队打掩护。如果核心团队打了胜仗，配合团队自然可以接收到一些“雨露”。然而，如果核心团队出现了问题，经常打败仗，配合团队氛围再好，配合效果也未出过明显的纰漏，最终也难以获得不错的业绩。
这种情况，一方面，需要上层领导保持清醒，能够从业绩评定的维度找到大团队的短板，及时修补。当然，作为配合团队，核心问题，是需要主动暴露上去的。必要的情况下，需要站出来，替大团队解决核心问题，补全大团队的短板。另外，如果是跨职能配合，想支援核心团队就是挑战核心团队的权威。比如：开发不懂产品，产品不懂开发，你可能无法在别人的专业领域提出太多专业性的质疑，这时候也需要寻找新的破局思路或者向更高层求助。
2.2.2 指挥不当，业绩方向出现偏差
“持续梭哈旅游业，结果疫情战三年”，这就是指挥不当的显著表现。当然，有人会说，这可能是大环境导致的，不是决策出了问题。但是，世界上唯一的不变就是变，随着环境在变，决策思路是需要跟着调整的，在未知面前，如果能尽早调整战略方向，找到有效的OKR目标，也许会多一些转机。
当然，也不排除大环境变化引起的业绩偏差，决策一直没问题，“谋事在人成事在天”，也就是人们常说的“系统性风险”。这种情况，可能就要找一些其他的维度来分析业绩了。不过，这种情况也不应该持续出现，也可以考虑多几个方向探索，类似于“鸡蛋不放在一个篮子”的思维，以此来减少决策风险。
2.2.3 难以破局，业务本就难出成绩
老板常说，“好业绩就是要把自己负责的事情做出花来，做到极致”，但是很多人一直找不到自己的花要在哪里开。找不到有效的抓手，最终就很难破局。这是典型的“好牌坏牌问题”，有些人一年什么都不做，躺在“风口”项目里，照样出成果显业绩；有些人兢兢业业干一年，影响的用户不过几万，而且是用户弱感知甚至无感知的。
也有人抱怨说“不出问题永远不知道我们这个项目的重要性”。这种情况，有高光项目就会有不见天日的支撑性项目，是非常常见的问题。因为项目的最底层，因为项目的用户无感，因为他们的优秀不出问题，最终反而难以获得好的业绩，这种情况甚至牵涉到衡量业绩的标准问题。如此情景，个人认为，核心的破局思路，是要证明团队的专业性，“项目里发不了光就去项目外闪耀”、“多开荒外拓业务”、“打开行业格局、解决关键难题”、“帮助有问题的团队减少问题”，这些横向增益或许值得探索。
2.3 氛围业绩双驱动，方能“OKR守正出奇”
我们始终认为，氛围和业绩才是保障我们OKR施行如此顺利的主要原因。抓氛围，构建氛围飞轮，以OKR理念为基础，激活团队氛围，放大业绩。业绩导向，构建业绩飞轮，以业绩成就为“奇点”，反哺团队氛围，嗨翻全员。那么，就有人会问了，氛围和业绩之间是什么关系呢？又是如何做到相辅相成最终作用于OKR的呢？
当然，这里不是一个鸡生蛋或者蛋生鸡的问题，我们的入手点一定是氛围，抓好氛围，你的OKR就成功了一半。氛围的核心是调动人的积极性，驱动人做事。在氛围带动业绩产出之后，开始抓业绩的导向问题，最终通过好的业绩反哺氛围。如此，双轮都驱动起来，OKR才能先守正，后出奇，最终致胜。如下图为我们氛围&业绩双轮驱动效果示意图。
三、我们的“管理四象限”
氛围和业绩，是OKR的致胜法宝，也是我们管理的核心维度。其中，“管”的方面对应实干方向，保障企业业绩的输出；“理”的方面对应环境土壤这些基础因素，决定了企业的氛围，保障了“管”的顺利。因而，我们认为，氛围和业绩是管理的核心要素，是衡量管理效益的核心维度。
下面，我们从“四象限”的角度来理解一下氛围和业绩对管理效益的影响？
3.1 氛围好业绩不好-等于零
业绩对于团队的重要性不言而喻，氛围搞好了却没有带动业绩前进，说明氛围并未有效服务于业绩，方向走偏了。这种情况，要谨防务虚氛围和形式主义。天天搞团建，搞小团队，搞向上管理，搞关系，团队氛围看起来一片和谐，实际产出着实令人堪忧。
归因一下，这种情况，要么是领导层带氛围的思路走偏了，要么领导层对业务实干缺乏有效的思考。如果是氛围走偏，往往是最可怕的。团队氛围虽然看起来“一片和谐”“称兄道弟”，实际上可能都是“酒肉朋友”，这其实算不算真正的好氛围。要知道，好的团队并不是“你好我好大家好”，而是大家在专业性上有各自的坚持，但是大方向一致，理念一致，愿意为公司大团队核心目标提供源源不断的增益效果。然而，如果是实干方向出了问题，愿意花心思去思考沉淀，找到业绩突破的抓手，未尝不能“柳暗花明”。
3.2 氛围不好业绩好-加强管理学习
业绩好并不意味着一切，氛围没带好，大家身心俱疲，怨声载道，不利于团队长期发展。我们就见过这样的案例。领导者事无巨细，身先士卒，经常加班到半夜，大家都被推着一起“冲冲冲干干干”，“一到周末就开会，一到夜间就加班”，团队业绩也非常不错。但是私下里，兄弟们怨声载道，有人说领导者没有家，也有人直接表示“卷不动跑路”，当然，也不乏一些追随者，崇拜其领导的业务能力。这个例子我想说的是，虽然其团队绩效很好，在一些特定场景，比如创业阶段，确有其独到之处，但是，从长远来说，其管理能力是有缺陷的，毕竟，“大家不可能天天都保持在鸡血状态”。
很多优秀的业务人员转管理岗会遇到类似的瓶颈。这些人在业务冲锋和业务理解上都有其独到之处，但是优秀的业绩并不代表其管理能力也同样优秀。从冲锋陷阵的将军，到抬头看路、统筹规划的元帅，需要的是思维的转变。很多人做不好思维转变，就会让团队持续的陷入瓶颈，久而久之，大家的热情褪去，冲锋之人露出疲态，团队很可能走向“氛围不好业绩也不好”的不归路。
因而，这种情况，加强管理知识的学习，才是致胜之道。
3.3 氛围不好业绩不好-管理者要“下课”
氛围不好业绩差，这种情况最好考虑换人了。大家在这样的氛围下工作，又拿不到有效的业绩，氛围会越来越差，负向循环。在这样的团队中工作，不仅难以为企业带来优秀的输出，甚至可能会影响兄弟团队的积极性。
这种情况，要么是懒政的结果，要么就是能力不行。不管是哪种原因，都说明这个团队的管理层该好好反思了。如果是其能力不行，合格性受到挑战，最快的方式就是换个合格性强一点的人。反之，如果是懒政的结果，合适性受到挑战，不予改正，甚至连最根本的企业文化认同都出现了问题，那是要“下课”的。毕竟，无论是多么优秀的人，不愿意在你这里发光是勉强不来的。
3.4 氛围业绩都好-健康长久的好
氛围和业绩都好，好氛围让大家工作happy，好业绩为企业带来增益，企业happy，员工的收入happy，从而继续为公司产出好业绩。如此，在优秀的氛围中，大家相互促进成长，为企业发展带来更多健康长久的增益，这才是我们团队管理的持续追求。
四、OKR直指“管理本质”之路
西方管理学大师彼得·德鲁克曾经说过，管理的本质就是最大限度地激发和释放他人的善意。
大家仔细看“管理”二字，分开解读就是“管”和“理”。其中“管”偏于实际工作，可以初步理解为“分配任务”、“确保人岗匹配”、“传递目标”、“绩效评估”等硬性指标；“理”则偏于软性环境，可以分解为“理顺关系”、“激发善意”、“沟通”、“培养接班人”、“拉齐认知”、“引导理念”、“核心价值观一致”等等。因而，管理是需要软硬属性兼顾的，只有软性指标和硬性指标都做到一定程度，才能真正激发员工。
那么，在实际管理中，我们究竟会如何激发员工的善意呢？
在职场中，大部分人选择工作是基于“求名求利求本事”的核心思维来参加工作的。倘若您的策略能同时满足这“三求”，员工的善意自然就能得到不同程度的激发，您的管理才能如鱼得水。在我们看来，求本事，表现为个人能力得到成长，能力强化之后，如果能激发员工的主动性，大家就能做出更好的绩效，只要绩效评价体系不存在问题，“名和利”都是水到渠成的。
以我们企业文化的使命为例，我们要保持企业的健康长久，就需要四个利益相关方“用户、员工、伙伴、股东”平衡。核心方面，我们需要践行公司的文化理念，以用户为导向，为用户提供极致的产品和服务，让用户满意。用户满意，则企业的营收会健康稳定，最终，分给合作伙伴、股东、员工的回报就会高于预期，从而实现四个利益相关方的共赢。大家都满意，我们就能继续坚持以用户为导向，践行文化，继续做出令用户满意的产品。
同样，团队管理中，我们释放和激发员工善意的最佳方式就是让员工在一个高效自驱的环境中，持续成长，积极探索，做出令团队更满意的业绩，获得超出自己预期的回报。因而，营造自驱的环境、挖掘员工的潜力、合理评估员工的业绩，对管理都是至关重要的。
下面，介绍下我们三个释放和激发善意的主要思路。
4.1 营造积极文化，员工自驱成长
让员工得到成长，做出更多业绩，实现双赢，才是培养团队的最佳方法。要想做到这一点，离不开积极氛围的引导。一方面，我们需要适度放权，充分信任，让看得见炮火的兄弟有一定的自主决策权，让员工有机会自驱成长；另一方面，我们需要加强理念引导，大家核心价值观和理念一致，认知水平足够，并且愿意成长，愿意释放善意，我们才能让自己的放权和信任得到更有效反馈。
大家的核心思路一致，做出的决策就不会出现太大的偏差，才能在众多方案中选出最符合企业文化的正确决策。经过一段时间的放权之后，团队成员输出能力才能得到增长。当然，关于氛围营造我们在上文中已经有非常详细的论述，这里主要是讲述积极氛围对员工“释放善意”的牵引作用。
就像稻盛和夫将“敬天爱人”奉为京瓷社训。依循自然之理、人间正道，与人为善，坚持正确的做人之道；摒弃私欲，体恤他人，保持利他之心。也如孟子“爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之”。他们都是从心出发，以心为本，为他人创造价值。以一致的理念出发，大家在这样的氛围中成长，受同样的文化熏陶，做出的决策必然不会相差太大，此时，是哪位领导在决策还是员工在决策都已经不那么重要了，思考和践行文化的程度才是大家的立身之本。大家的核心决策一致，领导层才能真正做到继续放权，如此，员工才能在文化践行和理念强化中自驱成长。
看到很多人在疑惑在讨论，“vivo成功的秘诀是什么？”、“vivo的核心竞争力是什么？”。殊不知，企业文化，也就是团队氛围的底层逻辑才是我们的成功秘诀，才是我们企业的立命之本。基于企业文化影响的一代代vivo人，基因里都透露着相同的理念，“本分”植入心间，“长期主义”是大家共同追求的“大道”，这不是洗脑，这就是大家共同的价值观，共同的追求。因为，不合适的人是难以在这样一个环境待太久的。
4.2 合理评估业绩，不辜负每份付出
优秀的员工不是考核出来的，而是培养出来的。通过对业绩的探索，我们也提出了一套适用于我们自己OKR施行的“考核与OKR弱关联”体系，没有KPI，只是评定大家的业绩和贡献。就像网飞一样，他们放弃了“考核+提成”的方式，相较于KPI的分数，他们更在意的是释放员工的善意。我们的核心思路也是如此，放弃传统KPI式的绩效评定，减少内卷，只有大家一起外拓，把团队的贡献蛋糕做大，为公司获得更多产出，才能拿到更好的结果，大家的总体收益才能越高，并且打消了员工在薪酬考核方面的计算和攀比，从根源上避免了因为利益不均而可能产生的“部落效应”、“派系林立”。
当某员工做出了一项不错的贡献，我们会用激励系统记录他在这件事中的付出与业绩。有的人是做的苦劳，有的人是做的功劳，我们都会记录下来。与我们文化理念一致的，大家都高度认可的，会得到更多的激励机会，继而持续鼓励大家发现更多与团队理念和认知层一致的新方向。另外，你也可以持续探索自己感兴趣的未知方向，方向大家不认可，但是理念一致，也能得到团队的广泛支持。
4.3 构建信任渠道，破除管理阶层
管理的本质是建立在组织信任上，相互信任，才能更多的激发善意。很多企业经营发展出现了问题，各种小团体小组织不断，谁跟谁一派系，这就是信任出了问题。
一个信任出现问题的团队，绝大多数都是因为利益分配出现问题。因私忘公，层层加码，小团队之间，谁也不服谁，谁也不理谁。最终，很多可以一起解决的问题，都各自建设自己的团队去解决，内卷不断，耗尽了企业精气神。
海底捞最大限度的信任员工，提出企业要用的不是员工的手，而是员工的脑。他们以爱为他们共同的理念和文化的起点，从心出发，关爱员工跟关爱家人一样。最终，同事与同事之间也不需要拉帮结派，相互帮助、相互学习，减少内耗，才能给他们的企业带来出难以想象的活力。
4.3.1 共通的理念，才能破除管理阶层
我们的企业核心价值观里其实是有“团队”，而且团队的一个核心解读就是小团队利益服从大团队利益，意思就是在大团队利益面前，是没有小团队的，这个核心价值观就是用于解决各自拥有小团队，利益分化的问题。而且，我们的另一个核心价值观“本分”，这个价值观有一层释义是基于佛教因果律来理解的，“埋头种因，果水到渠成”；另一层释义是“做正确的事情，并把事情做正确”，那么，什么是正确的事情呢？这就要看我们企业的愿景和使命了。在这两个核心价值观的带领下，我们的小团体思维自然会大幅度减少。
众所周知的阿里巴巴，其文化推行也是非常强大的。而且阿里为了破除管理阶层的问题，想出了“花名”这一绝妙招式。本来大家见到上级都要喊“xx哥”、“xx总”、“xx老板”，因为在中国直呼对方名讳大部分还难以做到，特别是对领导，而有了花名之后，这种阶层概念一下就被打破了，大家可以直接称呼对方花名，对方也乐于接受。不过，通过阿里的团队文化“8授”也可以看出，虽然最后“授人以宇”有带领大家探索宇宙奥秘和提升意识形态的意思，但是其文化中并没有对“人性”、“心灵”部分的筛选和要求。像腾讯的“正直”，vivo的“本分”，比亚迪的“务实”，这些公司的企业文化里都对人本身有一定的要求，不符合文化理念的人，在合适性上会做一定的筛选。
4.3.2 管理层身体力行，才能构建组织信任
你肯定想像不到，我们的管理层，从高层总裁到底层管理人员，很多人践行企业文化都是烙印在骨子里的。在这样的一个团队氛围下，大家的信任关系在关键时刻会显现出来，帮助企业的员工和决策层做出一个又一个正确的决策。
比如，我们要申请一项大奖，我们会问一下管理层，是否需要加上他们的名字甚至更上一层管理者的名字。然而，在我们公司，无论是产品还是开发，甚至其他协助团队，他们一致的结论都是，这个事情是谁做的就写谁。不存在任何“签名抢功劳的现象”，大家都由内而外散发出来的“本分”让我们深受感触。而且，一旦出现问题，邮件中被罚的最严重的反而是管理层，上至副总裁，下到各个部长、组长，甚至我们总裁也会在年会上反省和审视“企业文化践行的初心”，由此可见我们企业文化践行的程度。
五、总结
现在，我们已经把我们OKR的致胜法宝告诉大家了，也给大家介绍了我们“以OKR之名行管理之实”的核心思路。我们主张以氛围和业绩双轮驱动，驱动团队的人和事都充分运作起来，以OKR的组织形式带动团队氛围发展，导向团队业绩增长，继而带领团队“守正出奇”。
那么，如果需要您来设计贵公司的“氛围理念”“、企业文化”，您会考虑以哪些核心要素作为您的企业文化核心呢？“注重拼搏的狼性文化”、“注重才华的精英文化”、“注重忠诚的互助文化”、“注重KPI式的强管制文化”、“注重务实的技术实干文化”等等。您的选择，将会直接或者间接影响团队氛围的走向。
下文，我们将会详细论述我们在建设氛围和业绩导向方面的实践，如果您对此感兴趣，欢迎继续关注和阅读后续内容。
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