【zhaowu笔记分享】
问题解决4S法
我们如何才能绕过上一章讲到的各种陷阱，更加有效地将问题解决掉，并将解决方案推销出去呢？在本章中，我们将向读者介绍一个能帮到你的过程，我们称之为4S法，因为其中包含四个阶段——陈述（State）、建构（Structure）、求解（Solve）和推销（Sell）。
4S法从何而来
在正式介绍4S法之前，我们先来讲一讲这种方法的起源。如果你只对方法本身感兴趣，而不在意其出处，便可跳过这些内容直接往后看。
咨询中的问题解决思路
我们在这里给出的问题解决方法的核心，是由麦肯锡公司经过多年时间开发并完善而形成的。麦肯锡是历史最悠久、最受推崇的战略咨询公司之一。诸如贝恩咨询和波士顿咨询集团等同行，都以麦肯锡为学习榜样。咨询之中的问题解决思路（Problem-Solving Approach of Consulting，简称PSAC），通常并不会传授给咨询公司之外的人，而战略顾问在不熟悉的领域“破解”棘手商业问题的能力，一直以来都是众人眼中咨询业最神秘的地方。也许正是由于这种神秘感，PSAC的一些元素已经成为日常商业术语。许多高管都非常熟悉“以假说为驱动的问题解决法”（hypothesis-driven problem solving）和MECE问题拆分原则（我们将在第4章给其定义）。想要给咨询公司面试官留下好印象的大学生和商学院学生，会不断打磨自身的案例破解能力，努力熟悉这些工具；而有时，他们会将问题解决思路中的某些部分孤立出来，专注于此，而没有把握问题的整体结构。
正如其起源所揭示的，PSAC是一套实用方法，并没有明确提出其知识基础。这些基础建立在亚里士多德的逻辑和笛卡尔的方法及其现代版本之上，其中也包括许多大学所讲授的“批判性思维”课程。PSAC建立在纯粹逻辑推理的基础之上。例如，该方法假定，事实是客观现实的一部分，只要拿出证据，所有诚实的观察者都会对事实表示认同；又 如，如果某事物的对立面为真，那么此事物就不可能为真；该方法还假定，事件之间的因果关系是可以建立和得到验证的，一个命题成立的充分必要（充要）条件是可以确定的（我们将在第4章讨论这些内容）。 绝大多数高管都会赞同上述原则。虽然一些认识论学者和文化人类学家可能会表示反对，但从我们的经验来看，很少会有公司的首席执行官对上述知识基础表示反对。
逻辑思维在任何环境中都是非常强大的工具，商业也不例外。通过推动客户将推理过程定型，严格测试推理因果链中的关系与联结，坚持要求拿出证据来支持因果链中的每一层联系，战略顾问，或任何形式逻辑的熟练使用者，都可以推翻预先设定的思路，挑战已被接纳的实践。 他们通常可以利用逻辑和事实来证明某个行动方案是否合适，或者证明某个建议是不是最优的，不过后一种情况相对少些。逻辑是向理性受众传达结论的一种强大的方式。这一思想主要体现在沟通的“金字塔原则”中，我们将在第9章中专门对此进行介绍。总而言之，PSAC是强大的、实用的并经过实践检验的，它为通用的问题解决方法提供了坚实的基础。
但是，PSAC也确实存在一些局限性，其中有些方面一直是其他学派质疑的焦点，接下来我们来逐一进行简要介绍。
以假设为驱动的问题解决方法
形式逻辑的原则之一，就是关于提出假设和验证假设的概念。这也是科学家进行科学研究的方法：提出一个基于理论的假设，设计一个实验来对其进行验证，并将研究结果拿出来与同行进行比较和辩论。 PSAC借鉴了科学家的研究思路，认为有效推进问题解决工作的理想方法就是提出假设，并对假设进行测试。这种方法在逻辑上是站得住脚的，而且非常高效。通过快速锁定一个可能的解决方案，顾问们就避免了对所有虽有可能但可能性不大的答案进行探索的痛苦过程，这样的陷阱被顾问们戏称为“将海洋煮到沸腾”。咨询公司的新员工和新客户一开始都会认为这种方法让人有些想不通，但很快便会发现这种方法的强大之处，甚至大呼过瘾。
然而，若想运用以假设为驱动的问题解决方法，实践者必须克服一个困难。逻辑限定，我们要能以独立于假设的方式来对某个假设进行测试。从原则上讲，无论你假设“此产品的销售额将超过1亿美元”还是“此产品的销售额达不到1亿美元”，都不会有什么区别。不管你的思路是怎样的，同样的证据都应该能让你得出同样的结论。证明一个假设和反驳 该假设的对立面，在逻辑上是等价的，在实践上应该毫无二致。
可惜，这样的中立态度很难实现。正如弗朗西斯·培根在1620年所言：“人们喜欢相信他们希望成为真的事物。”威廉·詹姆斯（William James）在他的文章中也表达了同样的观点：“很多人都认为他们在思考，实际上只是在重新排列自身的偏见。”这就是认知科学家所说的证实性偏差（confirmation bias）。由于证实性偏差的存在，我们更有可能去寻找那些能证实自己的假设的证据，而且一旦我们找到了这样的证据，便更有可能去相信它们，而不是去寻找和注意那些与假设相悖的证据。例如，证实性偏差解释了为什么支持对立党派的选民在观看同一场政治辩论之后，会自信地得出“自己的”候选人获胜的结论：他们下意识地更关注自己喜欢的辩方的得分，而忽略了其对手的得分。这种现象可能严重扭曲我们对事实的评估，误导我们得出假设有证据支持的结论。
咨询顾问也不能免于受这种偏见干扰的困惑，但他们至少想出了三种防范措施。第一，作为局外人，他们在原则上对任何建议都不存在既得利益。可能已经有一个假设摆在桌面上，但这个假设不会是他们提出来的。保持中立，并不能消除政治性偏差，但若在政治或经济上存在利益牵扯，则会让情况变得更糟。第二，咨询顾问在工作中采用团队协作 的方式，他们所接受的培训就是团队成员间互相挑战，互相质疑。例如，麦肯锡的核心价值观就包括“非层级化的氛围”和“持不同意见的义务”。这些指导原则有助于确保团队成员在忽视自身的真实性偏差时， 能够被同事及时发现。这种价值观所培养出来的协作精神，是问题解决机制之中不可或缺的组成部分。第三，咨询顾问在PSAC方面要不断学习，坚持实践。职场新人会在前辈的带领下明白一个道理：只要有了假设，他们的任务就是埋头苦干，要么证明它，要么推翻它，对最终的答案不带任何先入之见。有经验的顾问也会就此时常自我提醒。这些保障措施无法确保咨询顾问不会沉迷于自己的假设无法自拔。但若是没有这些保障措施，风险则会更大。我们的经验表明，如果那些曾有咨询方面 的工作或培训经历的企业高管尝试将PSAC应用于自己的公司，那么他们就要常常与证实性偏差及其造成的后果作斗争。
举例来说，回想一下我们在上一章中讲过的达能和格莱珉银行的案例，站在执行两家公司首席执行官愿景的管理者的角度试想一下，你能看出解决方案中存在的缺陷吗？也许吧，但可能性真的不大。首先，你可能并不是在偶然情况下才成为这个团队的一员的。被选为这个项目的长期员工，你很可能也笃信新鲜乳制品是改善儿童营养不良的不二之选。其次，即使没有马基雅维利般的政治头脑，你也能意识到，首席执行官的愿景并不是可供你去怀疑和挑战的假设。许多组织中根本不存在需要被证实或证伪的假设，每一份提案都有其支持者、成功的先例和发展历史，对其进行评估的人也是心知肚明。再次，作为负责贯彻领导所提愿景并实现其效益的人，你承受着巨大的压力，而这种情况会降低你发挥创造性思维的能力。试想一下，如果你推翻了这个假设，下一步该怎么做？你写不出新的报告，想不出新的行动计划，也不知道该怎样实现分配到你头上的目标。你对老板的解决方案发表的批评意见，甚至可能被当作你为无法达到新业务增长目标而寻找的借口。最后，就算你是整个团队中唯一一位真正的怀疑论者，也很快会发现，去挑战其他团队成员的真实性偏差并不是你分内的事情，尽管你内心存疑，但还是 会“随波逐流”。这种影响深远的现象，就是群体思维。
结论就是，以假设为驱动的问题解决方法，的确是一个强大的工具，强大到甚至有点危险。从本质上讲，这种方法风险颇高，会将我们推向原本就想要前往的方向。在咨询公司之外（有时是在咨询公司内部），这种方法很有可能将人们直接领进第1章中讲述的陷阱里，特别是“采用潜在的解决方案”陷阱。
这是一个很难克服的挑战，但我们有解药，而解药也是PSAC的一部分。除了以假设为驱动的问题解决方法之外，许多战略顾问还会利用以问题为驱动的问题解决方法。这种依循逻辑的问题解决方法可以让人们绕开假设，将问题视为“开放性问题”。这种方法不能保证避免真实性偏差：你头脑中的假设可能会渗入你对问题的定义和建构，导致问题的定义过于狭隘，对解决方案产生束缚。这就是第1章中提到过的“将问题 狭隘化”陷阱。但是，若能避开假设的明确表达，就不会掉入深不可测的“采用潜在的解决方案”的陷阱。因此，这种方法虽然更难掌握，但也更为可取。我们将在第4章讨论什么时候应该使用以问题为驱动的方法，什么时候可以更加安全迅捷地使用以假设为驱动的方法。
解决方案的生成与设计思维的运用
PSAC的局限性还表现在某些问题似乎对这种方法具有“抗药性”。 一些针对咨询方法和咨询行业的批评者认为，“抗药性”的存在，是因为解决问题的方法以及使用方法的人缺乏创造性。他们认为，PSAC是一个机械化的过程，通常由具有相同背景、穿着相同的灰色西装、有着相同想法的咨询顾问所使用，并产出千篇一律、毫无灵感的公式化解决方案。难怪那些能孕育出新颖解决方案的灵光乍现，从来都不会发生在咨询公司。
在我们看来，这种批评意见存在偏颇之处，也过于宽泛。虽然头脑聪明、极具创意的顾问不在少数，但很多问题并不需要顾问发挥太多的创造力。尽管当代商业文化似乎认为创新是个绝对值得不惜一切代价去追求的宝贝，但在解决问题方面，创造力并不是随时随地都能派上用场的。我们期望医生、空中交通管制员或汽车机械师等专业人士能够识别问题、解决问题，但我们并不期望他们发挥创造力。有时，创造性甚至会触犯法律，这一点，我们从“创造性会计”这个说法的讽刺意味中便能体会得到。许多商业问题的解决方案，都是在为复杂问题确定经过试验和测试的解决方案，而不是为它们寻找前所未有的全新解决方案。经验丰富的PSAC实践者将这种凭空创造的诱惑称为“重新发明轮子”，即针对那些存在可接受的现成解决方案的问题，去不惜一切代价地寻找全新的、“不走寻常路”的答案。
但是，对PSAC持批评意见的人士有一点说得没错，有些问题并不适合按照咨询顾问给出的线性思路，用逻辑和事实来拆分和解决。有些 问题很难得到精确的表述，因为试图解决问题的人对问题并没有深刻而全面的理解。有些问题很难从逻辑上进行建构，因为试图解决问题的人并不了解造成问题的原因。还有一些问题，由于非常复杂，人们对其理 解不够充分，所以很难仅凭事实找到答案，而解决方案必须为人而设计，也必须为人所使用。上一章讲到的约翰逊重新设计杰西潘尼的客户体验，就是这类问题的一个生动案例。
过去20年来，“设计思维”这个学派为应对此类问题提出了一套很有意思的思路。虽然设计思维存在很多个版本，但其核心流程都与硅谷设计公司IDEO和斯坦福大学哈素·普拉特纳设计学院（Hasso PlattnerInstitute of Design at Stanford University）紧密相关。设计思维是一种将
创造力与分析方法相结合的十分强大的问题解决工具。虽然设计思维源自设计人工制品的过程，但如今亦可应用在无形的理念之中，比如服务、流程、大型组织系统与战略等。
为什么设计思维的应用范围越来越广？其中有几个原因。一是因为有越来越多的组织使用设计思维，包括营利性组织和非营利性组织、教育机构、政府部门等。这些组织中负责解决问题的人士，发现了以人为中心的设计理念在材料制品之外存在全新的用途，这反映出设计思维的广泛适用性。举例来说，澳大利亚新南威尔士州司法部和悉尼科技大学
（University of Technology Sydney）共同成立的犯罪设计研究中心
（Designing Out Crime Research Center），就在利用设计思维为解决复杂的犯罪和社会问题添砖加瓦。二是因为设计思维的确能发挥作用，能帮助解决问题的人士以传统分析方法无法破解的方式去处理高度复杂、难以理解的问题。公司用上设计思维之后，业绩也越来越漂亮。设计管理协会（Design Management Institute）的设计价值指数显示，16家以设计为中心的公司的股票投资组合在2006—2016年间的表现比标准普尔500指数高出228%。许多组织专门设立了设计思维服务部门，还有一些组织，比如IBM和财捷，正在利用设计思维去重塑企业文化和运营风格。管理咨询公司也通过收购设计服务公司的方式积极在相关方面做储备。过去几年，德勤收购了德布林（Doblin），埃森哲收购了峡湾（Fjord）和第二大道（2nd Road），麦肯锡收购了月球（Lunar）。
设计思维关注的是人们对人工制造出来的物品所产生的体验，因为这些物品代表的是问题解决方案。从最基本的层面来看，问题的存在表明人们的需求和欲望没有得到满足，表明现有解决方案没能满足人们的需要。诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙（Herbert Simon）在他关于问 题解决和设计的里程碑式著作《人工智能的科学》（The Sciences of The Artificial ）中指出，设计的关注点在于事物应该是怎样的，如何设计出人工制品来满足需求。设计人员构思出一套行动方案，刻意创造出全新的人工制品作为解决方案，将现有的情境转变成为理想之中的情境。
对于每一个需要解决的问题，都存在一个需要设计出来的解决方案。
从逻辑和哲学的角度来看，设计思维不同于我们讨论过的其他方法。以假设为驱动和以问题为驱动的问题解决过程，都属于演绎推理。 这两种方法都要求人们对待解决问题的一般原因找出相应的因果关系理论。相反，设计思维属于溯因推理。正如美国哲学家查尔斯·桑德斯·皮尔斯（Charles Sanders Peirce）所定义的那样，溯因推理就是我们利用有限的观察结果为数据生成最合理、最简洁的解释，这种解释可能并不正确，必须经过检验和论证。运用设计思维的人们，会压制他们自身对问题的假设，利用在观察用户的过程中产生的理解，来提出有关解决方案的假设。随后，人们会以原型的形式对这些假设进行迭代测试，使其收敛为最合适的解决方案。正如罗杰·马丁（Roger Martin）在《商业 设计》（The Design of Business ）一书中所言：“设计师生活在皮尔斯的 溯因世界之中。他们积极寻找新的数据，挑战被广泛接纳的解释，并从中推断出可能被塑造形成的全新世界。”
对于某些问题而言，设计思维是一种非常强大的方法。但设计思维并不适用于所有问题，这正如传统的PSAC在许多情况下都有效，但并不适用于所有情况一样。其中的关键之处在于知道何时应该选择何种方法，而问题解决4S法可以为我们提供参考。