瑞幸上市它有多快？它是在2019年的5月18号在纳斯达克上市的，此时距离它成立不过19个月.大家看成立19个月，这公司就居然就上市了，我们可以比较一下就知道了。从创立到ipo这段路，拼多多用了3年，它是2018年上市的趣头条用了800天，这已经是增长奇迹了。
但是,瑞幸咖啡等于是在快消品品类当中跑赢了互联网公司，当然，它认为自己不是一个快消品公司了。但是，它毕竟生产的是咖啡了，可是在快消品当中，之前跑得最快的是蒙牛。蒙牛创立了5年之后，在2004年的6月在香港上市，当时是在快消品的领域当中一头牛跑出了火箭的速度。
瑞幸是相当于跑得比火箭还快，我们今天分享的和快无关，快只是表象。瑞幸最大的特点，如果你真正了解这家公司的话，其实发现它并不是因为它快，它真真正的实力在于创始团队对一个行业的这种成本重置能力和对消费者的洞察力。
我们假设，同时期有另外一家公司复制了瑞幸同样的营销策略，然后拿到同样多的钱，未必有机会像瑞幸这样跑这么快，甚至还有可能死的会很惨很惨。
黎辉非常看好瑞幸的商业逻辑，认为瑞幸首先从效率上改变了传统的餐饮结构，然后它改变了餐饮连锁的这种成本，大量的成本都节省下来了。最后，瑞幸有一个非常杰出的一个运营的一个团队，他们已经被验证过了，具备这种连续创业的成功经验、执行力强，才能够把商业模式落地。
瑞幸实际上赚的是效率的钱，他们它最核心的竞争力其实是技术，它是以技术来驱动效率。主要的竞争对手之一是星巴克，他用传统的模式跟星巴克打，肯定是不行的，所以瑞幸他就要换一种打法。
瑞幸做的第一件事儿，不是买咖啡机，是招募写程序的工程师，这也不太像一家咖啡厅所干的事。他首先建立了几个重要的模块，包括是门店管理系统，crm系统，中后台的库存管理系统，以及供应链的管理系统和自动补货系统，支付系统等等。通过数百人的技术团队来重新把咖啡的商业模式和流程进行重塑，在基础上搭建起了一个能够支撑非常大流量的一个技术平台。而平台是把前端、中端和后端联合在了一起，包括和客户的互动，包括店面管理标准化的流程。
后台对于瑞幸后面的发展是至关重要的，如果没有这些基础的话，想快，根本就不可能快起来。其实从成本结构来看，告诉大家一个秘密，瑞幸和其他咖啡巨头相比，是没有什么差别的。不要说谁的咖啡更好喝，谁咖啡更不好喝，因为大宗商品，比如像糖、奶豆这些价格是相对来说比较透明的，原材料的成本大致相当，而且来源也都差不多。
瑞幸最独特的地方在哪？是它的获客的方式。它的获客主要来自APP。它也不通过支付宝，也不通过微信，最主要的是他自己自建的这种线上的这种流量池。在他的线下店买咖啡的时候，你在线下店消费的时候，你会发现很奇怪，他必须要求你在APP上付款——这和河马河马先生的道理有点一样，他要导流到自己的APP里面来，门店是一个履约的场所。
瑞幸是怎么样更好的节约成本？他对原来的门店人力和运营的成本进行了一个重新的一个核算，把咖啡的这种成本结构彻底就给颠覆了。他建立了一个在线上完成获客、能在线下履约的一个非常完整的一个网络。而且，主要是服务3公里以内的这种人群。瑞幸现在的自有的门店里面自己的拥有的门。占了91%以上。也就是说什么叫我指的是他自己可以取货的这种门店，就是你自己服务你自己这样他连服务员都不需要。
它通过密布的网络来增强这种自取的比例。刚开始的时候瑞信还开了大量的为外送而开的这种厨房店，现在这种厨房建的比例就在减少。到了2020年的时候，他又推出了自助咖啡机，就是疫情之前推出来的，这都是降低成本的策略。
实际上瑞幸在准备狂奔之前，对于要融多少钱、开多少电就能上市，基本上都有一个计算，最后的结果和他们计算的结果是差不多的。把这些钱花光，正好公司能走到上市这一步。
就是我们在做一件事的时候，经常会陷入这样的关于速度的迷思，就是你到底快点好还是慢一点好？或者说我怎么样才能做到又稳又快？
陆正耀具有一眼看到底的能力，他有数字感严谨感和强执行力。他经常会说，无法用数字推演与验证的商业逻辑都不靠谱。
总结规律：
1、瑞幸咖啡赚的是效率的钱，最核心的底层是技术。
2、他节约了成本，彻底颠覆了门店人才和运营成本结构。
3、他创始团队对一个行业的成本重制能力和对消费者的洞察力，从效率上改变了传统的餐饮家。
4、改变了成本的结构
5、它有一个高效率的运营团队。
6、陆正耀不会豪赌，他会选择一个最丰厚的市场。他的数字感很强，在完成计算后才会下注。
商业的本质是暴力美学。人不狠，站不稳。
陆正耀适合在极为复杂的过程中重生。把打过硬仗的队伍放入rash。就像曾国藩的结硬寨，打呆仗。或者是无快不破——快就等于暴力。
瑞幸的这种风格和创始人陆正耀的风格是很密切的，因为老陆也是有他自己这种鲜明的个性。老陆他不仅是一个连续创业者，而且很少失手，他创建的神州租车在2014年在香港上市，神州专车2016年在新3板挂牌。
关于老陆人的打法的特点，我总结了五点：
第一点是选择最丰厚的市场。
第二个是打碎原有的成本结构之后，不管你是做汽车也好，还是做咖啡也好，都把你原来的成本结构给你重新给你打打碎，然后再重置。
第三个特点是极致的精细化的运营。
第四个特点是口袋里面永远有钱，他对现金储备和现金流都特别在意，要寻求大资本的助力。第5点是。通过强势的营销来穿透场景。
老陆有个外号叫老会计，因为陆正耀人确实特别会算账，他为人很低调，很少参加公开活动，你很少看他出来就经常讲什么，很少参加。在大多数的情况下，都是在办公室里面表弄摆弄着各种各样的表格，就表格上面有密密麻麻的数字和这各种各样的红蓝曲线，你看到就就晕了人长得像一个杀猪的一样，长得很豪放，但是其实特别精细。
这种时刻回归成本的理性，让老陆具备了对行业一眼看到底的能力。瑞幸看起来虽然快，但其实陆正耀的字典里面根本就没有豪赌词。老陆坚信没有办法用数字推演和验证的商业逻辑，那都是伪逻辑。一旦它完成了计算之后，它才会从资本到资源进行这种下重注。
我们就拿造车件事来举个例子。其实他对造车这件事想了很长时间了，可是他没有盲目入场，他花了1500万做咨询，请的是全球最大的汽车配件和设计公司，叫麦格纳。麦格纳经过了4个月的调研，给出了老路一个建议说你自己不要从零开始，技术风险很大，对资源的消耗也很多，而且会和现在的很多整车厂形成竞争。
原来他做的是平台，他如果现在自己也造车的话，就等于和原来的合作伙伴在一夜之间都成为了对手。在这样的情况之下，在2019年5月的时候，神州优车花了39.73亿将近41个亿。再加上其他的各种过桥之类的这种资金的安排，大概总的代价应该是在71个亿左右正式收购了宝沃汽车67%的股份。
陆正耀通常很少会冒险做第一个跳下游泳池的人。它有先充分的热身，然后观察，那在大战之前备好各种粮草，然后选好了一条泳道之后就一起跳的时候就一个猛子扎下去，这一个猛的一个猛子就比竞争对手扎得远，然后突然提速，把对手就从水里面像捞饺子一样捞出来，然后重重的摔在地上。
所以，商业的本质是什么？商业的本质就是一场暴力美学，那就像电影当中吴宇森经常说的，任何与核心业务无关的事儿必须暴力扑杀之，任何关系到核心竞争力的事儿必须要暴力下注。
人不狠，站不稳。陆正耀可以说是创业者当中的暴力美学大师。数字感和严谨感就是他的美学，而强执行力就是他的暴力。因为租车行业是非常残酷的，租车和网约车都是在极为复杂的环境当中求生。
老陆曾经讲过一个小故事，租车它需要满油来开走，买油来还车，有的人为了贪小便宜，还车的时候就不给你加满了油，那有的就加水，这还算文明。有一次他打开邮箱发现里面加的补水居然是尿，所以能驾驭这样的生意，那就能驾驭所有的生意。他就是把这样一支在战场上打过硬仗的队伍，都投入到了咖啡行业当中。
当然，每个人都有自己不同的风格，有的创业者习惯选择是接应在打呆仗，像曾国藩这样，有的人选择是无快不破，那像老陆这样；而战略的有效性很难由我们这些旁观者来做判断，只能够在战场上去验证和迭代。老陆现在也不能够说已经坐稳了，因为瑞幸咖啡和宝沃汽车还存在很大的一个变数。
今天讲的是根据瑞幸咖啡的例子推导出来的公式叫速度复盘。速度复盘=任何不关核心业务的事儿必须暴力扑杀+任何关系到核心竞争力的事必须要暴力下注。
有一个竹子定理，竹子的前4年只长3厘米。后4年会长几米而前4年是在土里扎根。持续复盘里的基础元素：儒家养正气，就是远大的志向；道家养大气，就是任何关系核心竞争力的都暴力下注；佛家化怨气，就是任何不关核心业务的都要暴力扑杀。
暴力等于不优雅，招数无不用其极。美学也就是数字感商业模式竞争协作。只是为了求知的快乐，实践复盘和展示不是表演。不是表演。
小乐老师说，企业要考虑3大问题。关于核心业务。第一企业从事的业务边界。哪些是自然的经济边界？是由客户需求决定的。第二有什么核心资产和技术优势？第三，有无核心用户核心差异点。王阳明说，心像一个生锈的镜子，要痛刮邪气，让自己一身正气的方法，就是不断自省自查改过。