狼性文化，以团队为单位，以业绩为标准，适者生存，残忍而有效。狼总担心自己饿死，危机意识特别强。不担心自己被饿死(淘汰)的员工，进攻性不强，做不出业绩的员工，都不是好员工，都得走。
人性文化与狼性文化都可以追求效率、团队协作和自发性，区别在于激发的手段，狼性更多的是依靠恐怖(被饿死，被淘汰的恐惧)与金钱，衡量的标准是“绩效”。而人性管理，更多的是依靠信任、包容和成功，与必然伴随而来的金钱，衡量的标准是“成就”。
一个是自发驱动，“引诱”驱动;一个是赶鸭子上架，大棒加胡萝下。真也谈不上哪个好哪个不好，哪个对哪个错，不同性质的公司可能适应不同的对策，可能文化和科技，这种知识分子扎堆的企业更适合于前者，而一些制造企业可能更适合于后者，这个恐怕还是要具体问题具体分析。跟以前做保健品的巨人只需多雇一些拿低薪高提成的低素质人员疯狂扫街和电视滥俗广告疯狂推销就行不同，在做游戏的巨人网络这样一家严重倚赖知识员工创意的企业中，史玉柱先生采取这种带人格羞辱性质的“狼性战术”，能取得多好的效果，颇值得怀疑!
狼性文化下的绩效主义，把利益与成绩挂钩。团队人少了，就给涨薪留出大量空间。把腾出来的工资，加给留下来和新进来的有狼性的人。把兔窝变狼群，核心是把每头狼的利益与公司密切相关，这样才能激发狼性。
狼性文化是不同情弱者的，就像狼的生存法则，团队协作来猎杀猎物，强者成为头狼，可以第一个分享食物，按照强弱排序，分享食物的等级也不同，但如果某个成员在捕猎中受伤，或者因为瘦弱而无法跟随狼群的脚步，就会被淘汰。这是相当残酷的，一头狼如果在猎杀中受了伤，无论它曾为这个团队付出多少贡献、成功捕杀过多少猎物，在这一刻，通通归零，等待它的也只有死亡。你可以说这也是优胜劣汰，适者生存，丛林法则，只有这样，这个狼群才会繁衍生息，那么试问下，那个受伤的狼是你本人，你又做如何感想呢?
有些事情是没有办法的，企业毕竟是个赢利组织，需要有利润才能运转得下去，不是托儿所也不是敬老院，没有理由养闲人。凡对企业没有用的人都必须逐离，当然，过程可以更人性，而不是赤裸裸拿着猎枪去恫吓。
从公司老板的角度来讲，你作为一个员工，需要赡养父母、妻儿，这与我又有什么关系，我
只需要你作出业绩，对于团队同事来说，你是否被淘汰也与我无关，我只需要你持续为团队项目付出，再付出。人与人之间不存在任何的友谊，只有那赤裸裸的生存与死亡。
也许你会说，这就是生活，这就是职场。但我要跟你说，这只是生存，而生活就像那句说得很潇酒的话，“人生不只有眼前的苟且，也有诗和远方的田野。”
企业里面的确不是谈友谊的地方。一个企业，人人都在谈友谊，那“诗和远方的田野”都不会有，有的只可能是死亡--到企业维持不下去了，于是树倒糊狲散。
我们每个人都崇拜狼这种有灵性，高效而团结的动物，但这个社会的进化是尊重个性，激发天才。
很难想象，一个员工会在一个按季度末位淘汰，每天提心吊胆担心业绩，团队之间只有利益合作，公司对员工没有一丝包容，员工对公司没有任何忠诚的企业待下去，这是人性的荒漠，最终每个员工都会变成一部机器，没有思想，只有所谓“饥饿和金钱”的动力在驱使着。一个过了而立之年还在这种公司去作的人才是一种悲哀，而这种地方会真正留下一流的人才么?
其一，简单的未位淘汰肯定是不合适的，不同岗位、不同的工作性质，应该有不同的考核和奖惩办法，比如搞销售的，那就应该直接拿业绩来说话，一季一考评，未位淘汰，那也应该是死而无怨;而搞开发的，以及像这种需要连续性工作的，就不适合一个季度一考评，一个季度一淘汰。其二，如果一个人过了而立之年，不是公司天天在担心着他突然跑了，想尽办法用各种金手铐银手铐铐住他，而是自己还要天天担心着被公司未位淘汰，这样的主儿恐怕也真难称得上是“一流的人才”。
没有忠诚感和责任感的团队是非常可怕的，可怕到可以因为金钱驱动而践踏一切规则，你可以说，犯法的事情是被严厉禁止的，那么灰色的呢，不犯法而不讲人情、友情、亲情的呢?
如果我们说讲求效率，那么最讲求效率的，莫过于军队了，暴力的机器，每次战斗都是生与死，每次战争都可能决定国家民族的命运，但军队中讲求团队合作却是非常人性的，负伤的战友绝对不可以被抛弃，甚至可以为战斗的胜利而冒着危险去掩护战友，这是人性文化下的团队精神，狼性的做法是抛弃弱者，末位淘汰，但如果战友们没有人在乎你的生命，只在乎击败敌人，那你又如何会去真正的拼尽全力呢?
军队的淘汰更严厉。因为带上一个训练不努力，成绩不合格的人，那危害的可就不只是战斗业绩，而可能是整个团队成员的性命。一个人，处在一个团队，要求别人对你讲人性，那你也得要求自己对别人讲人性，就是努力工作，拼命学习，争取不拖大家的后腿，而不是总希望人家背着你甚至抱着你前进。
每个人都是这个事业不可缺少的一环，这不是用业绩可以衡量的，因为很难衡量，一个爱笑的女生可以让一个宅男型技术团队争相表现，一个有互助文化的企业可以让老员工都来关心新来的年轻人，而不管他是不是能帮我做出什么业绩。
成功不只是一种结果，更多的是一个过程，如果我们的出发点就错了，那么只能越行越远。一个企业是否伟大，不是看它说了什么，而是看它做了什么，但是做什么都得以利润为后盾，也就是以企业账钱的能力为后盾，否则，很可能变成光说不练的假把式，也就谈不上什么伟大不伟大了。谷歌之所以伟大，是因为它既有强大的账钱能力，然后又把赚的利润大把抛酒在有益于全人类的事业探索上，百度之所以不那么伟大，是因为它虽然同样有强大的赚钱能力，但来路既不正，用途又不过是200亿投资百度糯米送快餐卖电影票之类于会进步和人类福祉几无增益的领域。
大国的博弈，本质上拼的是这些国家企业的实力，企业家的精神和伟大的企业才是改变这个世界的核心。如果狼性文化真的那么有效，为什么除了钱，我们似乎什么都没有留下?
其实在人性文化下，一样可以有团队协作，绩效考核，充分发挥主观能动性。谷歌就是一个很好的例子，这里总结一些对谷歌报道关于企业管理的要点。
办公区沙发随处可见，员工可以随意喝咖啡聊天，甚至分不清哪里是办公区，哪里是休闲区。谷歌的工作模式就是平等和倾听每一位员工的声音，我喜欢这样无为而治的文化。仅从OKR看，谷歌就绝对不是“无为而治”。
允许工程师们将20%的工作时间用于自己喜欢的项目，此举是为了鼓励员工开发新产品，以减少公司对互联网搜索广告业务的过度依赖。
谷歌20%自由时间制度的背后，有一个更重要的原则，我们信任员工。我们放权给员工，并不会真的去衡量这个20%，我们觉得员工会自行调整。打个比方，如果员工觉得自己正在做的某个程序非常重要，那么，这个月他可以只做这个程序;如果员工觉得公司交给他的任务更重要，那么，他可能花三个月来做，而根本不会去碰这个20%。
正是这样，除了公司布置的工作之外，很多员工还能拿出额外的、让公司意想不到的新产品。其中，大部分小创意都出自那20%的自由时间，比如Gmail、谷歌NEWS等产品。你可以疑，也许这个制度的回报只有10%，也有可能是20%，甚至是30%，但是，我们不能用数字来进行衡量，这个制度所代表的，是公司的一种自由的风气，这种风气也是吸引人的一种途径。
谷歌的创始人谢尔盖·布林曾经说过:“我们公司的创造力就是我们的员工。我们以后如果遇到瓶颈，那一定是我们没能以足够快的速度雇到最聪明、最能干的员工。所以，我们必须要对员工负责，让他们长期留在公司，为公司服务。”
人员是多一些流动性好，还是多一些稳定性好，这个也是不可一概而论的事情，恐怕也同样需要根据不同企业的情况，不同企业的性质，具体问题具体分析。日本企业是崇奉终生雇佣的，员工忠诚度极高，很多人进入一家企业一待就是一辈子，但也有人认为，近年日本企业竞争力的丧失，著名的三洋被中国的海尔收购，东芝被中国的美的收购，夏普被中国台湾的富士康收购，与它们实行这种终生雇佣制所造成的员工缺乏危机意识因而也缺乏进取精神有莫大关系。
Google总部的工作环境轻松写意，摒弃了一般企业所具有的繁文缛节，处处体现以人为本的管理理念。
在谷歌，工作就是生活，轻松愉快的工作环境成为创新意识的孵化器，造就了无穷的创造力。灵活高效的工作方式成为谷歌持续高速发展的秘诀之一。创新的意识还源自于灵活的小团队工作方式。将有智慧有激情的员工针对关键问题，分成3-5人的小团队，扁平化的组织，以海量的计算资源和数据作为支持，同时允许工程师抽出20%的时间，根据兴趣自己确定研究方向。这是谷歌组织结构的基本原则。
小团队的工作方式看起来平常，其实却蕴涵着深刻的道理:在庞大的组织中，总有很多聪明人，他们可以轻松地找到“混”下去的方法，即便是复杂的绩效考核也对这类人束手无策。但是在有3-5人组成的小团队中，却容不得“聪明人”再浑水摸鱼，必须全力以赴才能被大家认可。激发了全体成员创造力的同时，进行小范围的绩效考核，所得的结论就会更加客观。所以说，就算是谷歌，人性中也还是蓝蓄着狼性的，否则，就不必用小团队来防止有人混水摸鱼了。在谷歌小团队，你不努力，友谊的小船照样说翻就翻。企业实行何种制度，除了与企业有关外，还与社会的大环境有关。如果一个社会整体的精神面貌，整体的文件都是鼓励积极向上，自觉得努力的，那么这个社会个体成员的大多数也差不到哪里去;如果一个社会整体的精神面貌猥琐不堪，整体的文化都是鼓励混水摸鱼，鼓励人们耍小聪明，那么这个社会大多数个体成员也好不到哪儿去。处在不同环境中，企业可能就得考虑不同的办法了。这种事情说起来总是不让人高兴，但却是事实。