前段时间跟着老板思考团队未来三年的战略目标、业务规划及组织发展，亲眼看着老板是怎么一版版迭代优化到最终那个版本，再结合自己之前经历，总结下它对自己的启发：
达成目标和打造价值观是团队管理的核心。
1、团队的目标
最近在和大老板的年度1con1时，大老板问我你们团队的目标是什么？虽说当时也巴拉巴拉讲了已经做的事情和准备要做的事情，总体来说还是停留在做什么事上，解决什么问题上，没有形成一套让自己信服逻辑，也没有把自己做的事和部门职能，公司战略完全衔接起来；所以结果上看没能向大老板阐释清楚自己团队目标，不过大老板还是很nice的说明：没关系，我们做的这个事情别人从来没有做过，我们都没有现成方案来参考，你可以找其他部门人来深入聊下，看怎么把你工作纳入整个公司业务职能这个大环里面。
大老板总是能看清问题的本质，就这一个问题把你击的溃不成军，陷入长达一个月焦虑期。
回想过去这几年，自己团队总是处于开创业务的角色，团队迫切需要一个目标来凝聚共识和向心力并指引大家前进的方向，自己也尝试很多次来给团队建立一个比较大的目标，而且在阐释这个目标时也的确从团队成员眼中感受到过那种光，但不幸的是总由于这样那样的原因它很快就消散了，时间稍久团队士气、效率低下，外界稍有风吹鸟作兽散。
之前自己任职有家公司就号称打不死拖不垮的铁军，他们是怎么做的？
总结下来有四点：
（1）树立远大愿景，能让每个员工相信即使是个工程师也可以通过代码让这个世界更美好，建立使命感；
（2）不断阐释未来十年行业发展趋势，根据趋势制定合乎逻辑的实现愿景目标计划，建立信心和安全感；
（3）达成阶段目标后以极有仪式感的庆祝活动并伴随不等物质奖励，建立价值感；
（4）不断创新让产品力引领行业，大力宣导工匠精神、工程师至上理念，建立优越感；
自己之前犯的错误是什么？建立一个空前远大的目标，但是没有办法阐释清楚实现这个目标的路径，也无法让大家相信我们可以达到那个终点，只是建立初步使命感和价值感，但他们没有形成闭环所以无法持久。
现在团队有什么要借鉴？当看到部门的三年战略规划，而且里面每一步都有很详实的内容来填充，突然明白之前自己问题出在哪了？远大目标要想让人相信，要么有成功背景来背书，要么有非常详尽可信的实施步骤，没有别法。而这些详尽经验知识又怎么来？必须靠自己不断实践来积累。也就是说要想实现比较远大目标，做好当下是根本。
结合自己部门当前情况，就是要依托上级部门职能，先衍生出自己基本职能，在基本职能基础上再考虑拓展职能，方向确定后很快就制定出部门短、中、长三期目标，再和老板沟通时也获得积极反馈，也使自己从焦虑中走了出来。
2、团队价值观
价值观决定了我们面对问题/挑战时的态度和行动力，而这些又决定我们的效率、产出和价值。价值观让我们明白什么对我们是重要的，什么是不重要的；什么是要做的，什么是不要做的？它又决定我们最终想要做成什么事？我们为了达到这个目标要做什么？放弃什么？我们团队招什么样人？留什么样人？培养什么样人？我们以什么的态度和方法来面对问题和挑战？
我理解现在团队核心价值观主要有三个：
（1）要专业，不要业余；
（2）要积极，不要消极；
（3）要解决问题，不要制造问题；
这些价值观是怎么来的？靠团队管理者不断宣导并践行。
（1）要专业，不要业余
第一次见老板，他给我看了一个零件的失效分析报告，之前从没看到一个零件可以从数学算法上算出其失效曲线，当时第一想法是好专业，第二想法是怎么做到的，那是第一次见识到团队的专业度。之后进入团队看了很多兄弟做的专项报告，才知道质量原来也是一门如此纵深的学问，有人在这方面积累如此之深，从产品框架、思考维度、做事方法上都可以做到更全面、更深刻、更具体，让人感觉这批兄弟做事普遍有方法、有思路、有效率。
而且，老板在不同场合不断强调宣导在自己领域极度专业是每个团队成员的基本素养，在源头招聘上对面试人员要求之高是之前很难想象的，入职之后对每个人的工作要求上精益求精，对很多问题也会问的很详尽深刻，不断逼着大家不断学习，把自己工作做细做实，一步步逼着大家做的更专业。而且不断挑选更专业的报告给大家做参考，作为大家学习榜样指导大家做的更专业。
所以总结下来，老板是怎么打造团队的专业度这个价值观？
价值趋向上对专业极度推崇，方法上给出模范示例以参考，行动上给出压力以推动，看到大家改善后又及时给出赞扬以鼓励，让大家进入改善回馈又改善再回馈的正反馈回路中，最终打造出团队极度崇尚专业的价值观。
还有最重要一点，他本人的专业务实，他就是这么做的，而且做到了，所以他也可以要求他的团队也这样做。
（2）要积极，不要消极；
现在团队有三个Slogan：
“Be a fighter！”
“Just do it”
“干·赢”
第一次我看到这三句话时候，它给我非常强烈的认同感，觉得这个世上再也没有比这些词汇能更好来描述这批兄弟的心态和行为，它已经体现在工作的每个细节中，在圣磊在台上通过枯燥数字津津有味讲节拍生产时感受到，在学谊电话和客户跟踪状态时感受过，在周例会时听兄弟讲专项报告上感受过，在部门聚餐吹牛时感受过，在每周例会上感受过，在和老板的交流中感受过，等等...，这些所有都在脑海中形成这个意向：积极。
什么是积极？
意识积极，言行积极。
在组织中我们都是因为问题而存在，解决问题是我们价值所在。
问题永远都有两面性，看到挑战，更要寻找后面的机遇，把每次挑战都作为磨炼自己技能的磨刀石。
心怀阳光，做个追着太阳奔跑的向阳者，在组织里的每个人都有义务和需要激励他人、照耀自己勇往直前。
勇于任事，大家聚在一起就是为了把那个不可能做到可能，我们能从做事这个过程中获得巨大成就感和价值感。
（3）要解决问题，不要制造问题
我们在任何组织内的价值感来自于帮别人解决了什么问题。
如果一个团队整体氛围是积极主动的，那么当新的成员加入是必然会遇到职能边界的问题，如何把握这个度对新人来说是个巨大挑战，我也是基于这样的背景和老板做的交流，他说大老板经常给他讲臭狗屎理论，意思是只有臭狗屎拣多了，才会有一天撞到狗屎运。而且在那次交谈中我收获到另外一句话：我们的最终目标是解决问题，我们要抱着帮助他人心态来做事，不要非得这个事归自己主导才叫做事，所有达成目标的方法手段都是路径，不能因为路径之争、意气之争而使最终目标无法达成，那是双输，小孩子才做的事，成年人永远追求双赢。
臭狗屎理论和双赢思维，其实就是解决问题，不制造问题的价值观的一种体现。
这意味着在工作中我们大部分情况下是配合者角色，大部分习惯于从自我视觉看世界，认为自己对团体、组织是缺一不可的，但事实上它完全不是这样的，我们大部分只是整个价值链上的一环，而且还不是必不可缺少那环，这就必然决定大部分时间大部分人都是配合者角色在做事，这也是大部分人感觉自己价值感不强的原因。要想解决这个问题，必然是要先配合其他人把组织价值先做出来，并在其中发挥积极作用，个人价值依附于团体价值。
这就是要先拣十个臭狗屎才可能撞到一个狗屎运，也是要有双赢思维个人才会赢，这是个意识问题。
那方法呢？
首先，我们要解决谁的问题？
“谁的问题”是在组织内找对自己的用户，用户是谁？上下游业务部门？自己老板？要面对一个还是多个用户，什么样用户？我们有可能做的是一个ToB生意，大部分情况下我们可能面对多个B，那个最大B是谁？其他小B是谁？他们背后的C是谁？
其次，我们要帮别人解决什么问题？
问题永远存在，当自己看不到问题时，不妨跳出自我局限用俯视鸟瞰思维看下自己老板他有什么问题没解决？自己上下游业务部门他们有什么问题在我们协助下可以解决？看多了你会发现有太多问题没有解决，只不过大多数人可能觉得踏实脏活累活不愿意干，而且担心干了之后也无法从中受益而已，也担心多做多错，还会引起他人误解，这些问题的确现实存在而且在做事过程也必然会困扰着我们，要知道任何问题背后都带着一份礼物来到我们面前，世界上大部分事情都是可以通过沟通来解决的，如果不行那就换个方向交给时间吧。
总结：
给团队选定方向和目标，和整个公司选择战略方向的原理是通的，制定自己团队的价值观和制定整个公司价值观方法逻辑也是相通的，通过小部门的不断实践让自己逐步建立这些方面的底层思考逻辑和实践方法。
万法相通，勿以事小而不为。
做好当下，每解决一个问题就离最终目标更近一步。