整个决策的流程的设计应该怎么做？
第一个原则，就是我们首先要能够做到把观点和个人分开。就虽然你有这么一个观点，你存在这样一套推理，我不认为这个观点代表你，我认为这是咱们团队所拥有的一个不一样。
第二个原则，我们允许测试，可以发言。就是在所有的观点到底行还是不行的时候，我们允许做出一些测试的这个行动。然后向大家所有人保证说，如果你有异议，你一定可以发言，你可以讲出你的异议，对于你的异议，我们也可以做出相应的测试。
第三个原则，叫作兼收并蓄，不论多古怪。就是我们有时候，做头脑风暴的时候，我们会鼓励大家说出很多古怪的想法。的观点。
接下来我们来看，在这么一个基础之上，我们应该怎么去完成这个开会的结构，在开会的时候，这个作者给出了这么一张图，这张图上，是整个一个开会决策的流程。
结构化决策流程一：形成选择。形成选择的意思是什么呢？就是无论哪一个决策，我们都要把这个问题转化为至少两个互相独立，或许能够解决问题的想法。
至少两个，因为在团队当中，如果只有一种声音的话，是不利于决策的。我们发现这边没什么好选择的。这时候问问大家说，还有别的想法吗，至少两个，完全可以多于两个。这个叫作形成选择。
形成选择才能够进行我们下面这一系列的、带有安全性的这种讨论。
结构化决策流程二：头脑风暴，找出可能的想法。
就是你提一个建议，讲出来的时候，你不要只说这么一条建议，你应该带着情感，带着想象，把那个状况描述出来。这种描述出来讲故事的方法，更容易把大家带入到情境当中去。
结构化决策流程三：规定条件。规定条件是什么呢？就是我们要完成这件事，我们必须得满足哪些条件，那假如满足不了这个条件的话，我们就把这其中的一些主意就排除掉了。
结构化决策流程四：确定决策障碍。就是让大家提难以实现的条件，这时候你注意，我们在严苛地讨论所有的想法。但这个过程当中，想法跟人是分离的。
而且在提这个严苛的、难以实现的条件的时候，我们最欢迎那个最严苛的人发言。就是你能够想到的最糟糕的，最难以实现的东西，你给咱们讲出来，因为我们要做出一个合理的决策，你必须得考虑到最困难的状况。
所以，这时候我们所用的方法，叫作反向工程。反向工程就是我们必须得能够找到这个充足的条件和保留意见。然后把这个想法要限制死，让最怀疑的人说话。
结构化决策流程五：设计有效的测试。设计有效的测试，就是我们现在不知道这样做，会有什么样的效果，那么我们能不能小范围内测试一下。
小范围内测试一下，如果达到的数据是什么，我们就认为这个条件可以满足，如果条件不是，我们就不能满足。
这个测试既可以是测试，也可以去寻找。就比如说这方面大家有没有数据，谁能够找出一两个数据来支持这件事情，这也是完成测试的过程。
结构化决策流程六：分析。就是拿测试结果出来分析。
结构化决策流程七：做出决策。在分析的这一步，我们鼓励让最怀疑的人来做分析。就是如果一个组织当中，最怀疑的人做了分析，他的结果是认为，这个事都可行的话，那么这件事才是真的可行。最终我们来做出决策。
那么在这个责任阶梯里边，有六层。这个六层从下往上一层一层地变化。
责任阶梯有是什么呢？
责任阶梯等级六：把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的样子。就像卡洛琳当初去找麦克一样，说这事我做不了了，怎么办，这客户要走了，你来做吧。这是第六级。
第六级的特点，就是我决定不负责任何事了，这事你来帮我做。这是逃的那种状态。
责任阶梯等级五：请对方来解决问题，但是你一定要在旁边观看和学习，以保证你下一次可以自己解决。说这次这事你帮我做一下，但是我在旁边看，我会学。然后下次我应该就学会了。
这是第五级。不要小看第五级，这个第五级和第六级，这么一点点差别，就有可能能够避免责任病毒的发生。
因为第五级表现出了愿意承担责任，而第六级的特点是，我不行，我干不了了。
责任阶梯等级四：向对方描述问题，并请他们将问题结构化。就是你问问你的老板说，现在有这么一个情况，我不知道该怎么办，你能不能指点我一下，让对方给你提一些建议。这个叫作让对方把问题结构化。你希望对方帮忙，但是你自己更愿意参与，这是第四级，你没有完全放手。
责任阶梯等级三：向对方提出几个想法，并请他们帮你做出选择。说老板这件事我有大概三个建议，你看，你觉得哪个更好。一 二 三，这是第三级。这时候你更具支持性，你更愿意做这件事。
责任阶梯等级二：向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪个方法。就是这事我大概有这么几个想法，我觉得第一种可能会更好，老板你觉得怎么样。就是在这个过程当中，你会发现这上下级之间的关系变得越来越平等，就是越来越接近同事的这个关系。
责任阶梯等级一：考虑各个选项并做出决定，然后最后通知一下对方就好了。