一、IPD试点的作用和意义
IPD变革项目中，IPD试点阶段是必须经历的重要阶段，通过试点阶段，将流程进行优化、固化，最终才能推广实施。IPD试点项目在IPD变革项目中主要承担如下三大重任：
1. 验证流程: 通过在试点项目的验证，发现和实际运作不匹配的地方，从而优化优化流程，最终固化流程，再在公司其他项目中推广；
2. 培养IPD实施和推行的种子选手，熟悉IPD流程的运作并深刻理解IPD的核心理念，并结合业务实践，对产出的业务流程进行优化。因此，没有业务实践的人员是不能参与变革项目的；
3. 业务产出：试点项目不是虚拟项目，而是实战项目，是公司花真金白银投资的产品开发项目，一定是要产生成果的，无论是最终市场成功还是经论证不适合继续投资，砍掉项目，都是一个成功的试点项目。
二、试点项目运作好的必备条件
1. 试点项目开展的前提是流程设计、组织团队设计、绩效激励机制设计初步完成，全员对理念和机制有了相当了解；
2. 团队成员理解IPD，对流程、模板、交付件有深入理解，最好就是自己在顾问指导下的输出，自己的设计自己验证，就如同开发人员进行自测一样；
3. 团队成员的能力能够初步胜任角色要求，通过试点项目可进一步提升。IPD的运作对员工的能力具有较高的要求，很多公司的IPD试运行流于形式，没有取得应有的效果，很多时候是员工的能力无法和IPD的要求相匹配，如PDT经理、SE和PQA等的能力不具备；
4. IPMT团队能力必须具备初步胜任的要求，否则业务决策的质量就无法保障。很多公司由于高层不重视，IPMT成员对IPD的理解甚至都不如基层员工，导致高层决策团队是无法指导PDT团队和成员开展工作的；
5. 要打破原有职能制项目运作模式，建立真正意义上的跨部门团队，形成团队作战的机制，不能像某些公司的跨部门团队简直就是形式化，团队是建立在微信群上的，很少有面对面的直接交流。项目经理和SE就是收作业，PQA就是催作业，这种就不是真正的团队。真正的团队应该有全员参与、积极互动、相互之间建立长期的信任关系，才是一个健康团队；
6. 试点开展中要消除一切阻碍PDT团队良好的各种障碍，遇到障碍不要怕，有障碍就要设法消除他，不能立马消除的，就要建立长效机制来消除，我们就是要通过试点项目来发现体系和组织上的问题，试点项目是就是“试金石”；
7. 高层领导要对试点项目以足够的重视，不要希望通过试点项目一口吃个胖子，那是不现实的。所以要降低试点项目最终商业结果的预期，而更关注过程，关注人员的培养和成长，给于足够的时间、足够的支持，允许团队去试错；
8. 做为试点项目，就和改革开放一样，是一个“特区”，特区就要有特区的政策，特别是在绩效考核机制上，要给予团队特别的“特区政策”，这既可以打消试点员工的压力和顾虑，让他们大胆干，全身心投入到试点项目中，也为未来企业的IPD的变革转型积累经验。
三、试点项目面临的“三大”挑战
1. 从“职能制”到“项目制”：
很多公司在上IPD项目之前还是职能制运作项目，或者最多是弱矩阵方式开展，项目经理来源于研发部，团队成员几乎也全部来自于研发部，周边其他部门根本没有纳入项目组，或者只是评审的时候去参加一下，实际上这并不是项目制运作。实行IPD后，是真正的跨部门团队，大家都是在各自领域并行开展开发工作，期间有很多的交流和互动，“力出一孔、利出一孔”。这种模式的转变包括：工作流程、运作方式、交付要求都会发生较大的变化，所以项目经理、项目团队成员、以及IPMT成员都要做好应对的准备。
2. 效率和负荷
由于新旧模式的切换，流程活动、管控环节和交付件数量和要求的增多，刚开始项目运作的效率一定是会比以前拿起来就干在速度上有所降低，试点团队的工作负荷也会比非IPD项目要大，这是变革过程中必然经过的“阵痛”，就像一种打字输入法切换到另外一种输入法时，总要有个效率降低的过程。所以要摆好心态，不骄不躁，一步一步，有板有眼、踏踏实实地按要求完成流程规定的活动才是正确的做法；
3. 资源和精力保障
公司投入到试点项目中的资源以及人力资源的精力保障也是试点项目成功的关键。最好的做法是派出精兵强将脱离职能部门，全身心地全职加入到项目组，但很多公司是做不到这一点的。做不到的话，职能部门最好承诺高任职资格的员工投入项目的时间和工作量占比，签字画押，并在考核激励上向派出员工倾斜，不能让员工有后顾之忧。这样才能保障资源投入和精力投入，以及员工的意愿投入。