当个体关心己身利益，而环境的CUA低时。买轮胎例子中的自由市场因素便派上用场，当个体转向关心群体利益时，"红灯停"的契约义务便成为最佳控制模式。当"大我"(群体利益)先与小我(个体利益)而CUA偏高时，以文化价值观来控制行为最能产生效果。但是如果co a高而个人又只关心几时利益，任何一种控制行为的模式都将失效。这种情况就像发生海难，是每个人都只顾保全自己的身家性命。结果只造成混乱一样。把这套理论用在刚进公司的新人身上。由于初来乍到，他无疑比较关心自身的利益，你应该给他明确的工作架构，降低复杂性和不准确性。过一阵子他表现的不错，就会对这个环境比较有归属感，也因此开始关心公司。他有可能被晋升到一个复杂性及不确定性都变高的职位。随着时间的推移，它能处理更多不确定的情况以及更复杂的问题。这也是为什么企业文化较强的公司较倾向于内部提升。刚进来的新人通常职位较低，工作范围明确，不复杂。经过一段时间，他会从同事，上司，甚至下属身上学到企业的文化，价值观。目标以及行事准则，并逐渐能够接受并面对各种复杂问题。不确定性与多重指令的挑战。但如果我们外聘空降部队来担任高级经理时，又该如何？像启用任何新人一样，一开始他还是比较关心自身利益。他难免会被指派管理一个有问题的部门，毕竟这是我们从外面找人的原因。他面临的不仅是烫手山芋，还有环境里很高的cua。同时，他也尚未建立起属于这个企业的价值观与行事准则。大家只能求老天保佑他能赶紧忘却私利。以大我为前提并设法降低CUA，如果他做不到这些，恐怕很快就会被裁掉。
长官无所不在。随便什么时候，我们只要有行动，总会受控于上述三种控制模式之一。如果我们把时间的范围放广，便会发现三种模式不时交错的影响着我们。
第四篇谋事在人。
激励部署参加比赛。将办公室化为竞技场，能培养部署的运动家精神，求胜但不怕输。并随时向自己挑战，这是一个团队能不断前进的主要动力。"一个经理人的产出是他所管辖或影响力所及的组织产出的总和。"这说明管理是一种团队活动，教练再怎么强，仍然得看队员们的努力。如果这些个体不进他们的权利，我们之前所提到的种种管理招数也没用。接下来我就教你怎么激励你的队员超越巅峰，迈向极限。如果一个人没做好，他该做的事只有两种原因——他不是"不为"，就是"不能"——前者是缺乏诱因，后者是无能为力。至于是"不为"还是"不能"。我们有一个小小的测试。如果这个人的小命得靠做这件事，才能保住他肯不肯做。如果肯说明他能做之前便是"不为"。如果不肯，那之前不做是"不能"。让部署登峰造极是经理人种种任务中最重要的一项。要应付之前提到的不能和不为激励人用的上两项法宝:培训与激励。我们先把重点放在激励上。激励人应如何激励部署？大部分人认为激励这个词总暗示着对某个人做某些事威胁利诱等等。而作者认为激励要能产生效能，必须要发自当事人的内心。而激励人所能做的只是创造出适当的环境，让受到激励的人能好好表现。
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个体的需求。激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪或者态度。作者认为，我们真正在乎的是随着外教环境的改变，他的绩效能否随之提高。我们也许可以将他的态度当成指标。就像在黑箱上开窗检视"激励是否运作正常"一样，但态度并不是我们要的产出或结果，我们追求的是部署，拿出更卓越的表现。在西方历史的早期，恐惧以及惩罚在激励中都扮演了重要的角色。而最近30年，令人恐惧，惩罚等激励手段逐渐被其他方法取代。因为较为人性，激励方式源于员工已不再是出卖劳动力，他们也贡献技术和知识。作者个人偏好马斯洛的需求层次理论。在马斯洛的理论中，激励和需求的关系十分紧密，人因需求而产生动力。而一旦某项需求得到满足，这项需求便不再是激励的来源。如果我们希望激励能一直有效，必须先确定部署，仍有一些需求尚未得到满足。只要是人，不管什么时候，总有各种不同的需求，而这些需求也总是有优先级，某些需求会比较迫切的需要满足，而这些需求便决定了某个人是否受到激励。以及他的工作绩效能否婴儿提升。基本生理需求、安全感、归属感与认同感、地位与尊重以及自我实现。前面三种需求城市只是激励我们去上班，在公司里露脸。后两种需求才是真正激励我们在工作上追求更卓越表现的原因。其他的激励来源一旦在需求满足之后便不再生效，但自我实现将不断的激励个体往上突破。有两种内在动力可以促使个体将能力发挥到极致，精益求精型和成就导向型，他们共有的特点是随时挑战自我极限。当一个个体丧失了自我挑战的动力是管理者便必须动脑筋去创造，让这种动力源源不绝的环境。比如说在目标管理系统中制定的目标不应该是一蹴而就的，我们所定的目标亦高于一般人的能力。除此之外，如果我们想让员工都能提升自我实现需求的层次。便必须先创造出一个讲求产出的环境。
金钱及工作的回馈。金钱在激励员工上扮演的角色。当需求层次较低时，金钱十分重要，因为有了钱才能购买日常生活的必需品。但一旦这个人超越了以上的需求层次，钱便不再能使鬼推磨。在基本生理需求和安全感需求这两个层次，基层的效力在需求被满足时就会停止。但如果激情成为衡量成就的标准，它的效率将无边无界。
恐惧当一个人的需求层次停留在糊口即获得安全感是他恐惧源于因失业而导致生活无以为继。当一个人的需求层次是在获得自尊与地位或是自我实现阶段时。恐惧是否仍有驱策的力量呢？答案是肯定的。但此时恐惧以画为对失败的恐惧。一般而言，较高的需求层次恐惧通常源自内在，而非外在的威胁人们经常因为过不了自己那一关而导致行动上的退却。如果老是这样，这个人很快就会从自我实现的层次往下降落。
竞赛。通过激励理论，我们深入了解了人的工作动力。我们真正追求的是组织整体的绩效，但这个整体绩效明显有赖于个体的工作技能以及是否卖命打拼，经理人要做的第一步便是训练部署。第二步则是提升他们的需求层次，让自我实现成为他们工作的动力。工作的概念天生就不如竞技，我们干脆将运动场上的竞争精神融入工作。最好的方法，便是先制定游戏规则，并让员工有衡量他们表现的尺度。必须站在部署的立场看部署的工作，帮他设定衡量指标。找好对手并指定跑道。
激励人他应当是个教练，身为教练首先必须布局工团队的成功来自于队员对教练指导的新奶，其次。它的训练必须严格通过，当一个铁面教头，他努力激发出队员的潜能。并刺激团队做出最佳表现，一个教练应该曾经是个好选手。因此他了解比赛的规则以及选手在练习及比赛时可能面临的问题。将办公室发为竞技场，能让部属有运动员的精神，求胜但不怕输，随时向自己的极限挑战，这是一个团队能不断前进的主要动力。
工作成熟度一个人的工作成熟度会随着工作环境的改变而改变，一旦部署的工作成熟度有波动，你对他的最佳管理风格也必须随之变动。一个经理人最主要的职责是激发部属的最佳表现。假如我们已经了解哪些事情可以左右部署工作的动力。那么接下的问题是到底有没有所谓的最佳管理风格有没有什么管理技巧是打遍天下无敌手。
随成熟度改变管理风格。当工作成熟度低时，最有效的管理方法是提供明确且详细的指示。这种情形下，上次要告诉下属该做什么事，何时完成。如何着手？这时要采用非常有组织的领导风格。随着下属的成熟度，竞争最有效的领导方式也有组织化转为沟通，情绪上的支持与鼓励。相比于部属手上的工作，经理人应花更多的心思在这个部属身上。随着工作成熟度越来越高，在更成熟的阶段，经理人对部属的干涉也应该进一步降低，主要管理目标应聚集在确定部属的努力方向是否合乎部门需求上。不管成熟度落在哪个阶段，经理人都应当随时且适度的监视部属工作。以避免任何突发状况。如前面所提，上司仍会督导部属的工作才叫授权。反之则是渎职。
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部属的工作成熟度是决定有效管理风格的基本变量。你在思考管理风格以及真正执行时 ，不要让"拌白脸"或"拌黑脸"成为影响决策的因素，千万记得，我们真正在意的是效率。
建立共同的价值观。如果希望管理风格能够从有组织划向塘关监督转化，那么先建立起共同的行事准则则决定优先级等。绝对能让企业一体运作的价值观势在必行。没有这种共同的价值观，一个组织很容易。吸入混乱并失去目标。因此传播此价值观的责任。又结结实实落在经理人的身上。他终究要为部署的产出负责。如果无法建立起共同的价值观，经理人也不可能有效授权。经理人必须负责教导其部署，而非由其他人(不管是内在还是外在的客户)来做这件事。
管理风格与管理杆杠。我们必须赶快提高部署的工作成熟度，如果能够对一个具有高度工作成熟度的员工施加适当管理将会比采用高度组织化的管理风格。一旦员工了解组织的运营价值观，又具有较高的工作成熟度数。主管便可以开始分权。进而提高自身的管理杠杆率。当员工的工作成熟度达到顶点时，这是他的工作动力将主要来自内在的自我实现动力。换个角度看经理人是否能以双向沟通及双向了解的管理方式来管理。主要取决于时间因素。我们都知道，理论上督导旁观的方法最具生产力。现实是要费好大劲才能达到那个阶段。即使员工的工作成熟度提高到可以底盘督导的水平一旦环境改变，这个经理人很可能又得不厌其烦的耳提面命。管理风格并没有优劣之分，但重要的是应给予员工的工作成熟度。决定采用哪一种管理风格以提高效率。
好经理难当。判定部署的工作成熟度不是一个简单的事情。即日这个经理人知道部署的工作成熟度。他的管理风格也经常取决于他个人的偏好，而非逻辑上的思考。大约有90%的上司认为自己比他们的部署认为的更擅长沟通及授权，为什么有如此大的差异？这部分是由于经理人多半自以为很能放手让部署去做。另一个原因是上司给下属建议时，下属常将其当成命令，因而在理解上产生了误差。进行社交和管理上的沟通有很大的差别。到底上次和下属之间有一堆工作关系，有没有注意？一群经纪人斩钉截铁的告诉我，他们从来不打算和部署发展出除了工作以外的关系。每个人都要好好想想，到底什么是专业风范。自己是否做得到最好的测试方式是假设你必须对你朋友的绩效做很严苛的苹果，这时如果你开始觉得胃不舒服甚至想吐。就说明你最好不要在办公室里交朋友。如果你依旧呼吸顺畅，没有任何胸口沉闷的症状，那么你在办公室建立的友谊可能增进你和部署的关系。
再难也得做:绩效评估。168