企业管理信息

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一、 管理信息化

管理信息化，先是管理，后有信息化。重点在管理，信息化只是一种手段。而企业管理是一件复杂工作。内外部因素繁多，造成管理过程中“变数”太多。管理工作首先要对过程中“常数”进行流程固化，集中精力应对“变数”。

管理制度，流程文件就是对“常数”进行定义和固化。使大多数管理活动有章可循，有法可依。“变数”部分靠管理者去应对。常数不是绝对存在，需要对变数进行归纳或指定成常数。

具体事情在变，框架体系原则不变。

管理过程中不仅有管理制度文件，更重要是资源配置，资源多寡决定成败。（资源调配依靠权力）。企业内部资源合理分配，发挥资源的最大效能。如人力资源，财务资源，生产资源等等。资源的掌控最终以权力的形式体现。划分资源某种程度上是指分配权力。

管理目的是管事，管事又需通过管人来实现，人与事是一个辩证的关系。人对，事就对。所以许多企业把人力资源管理提高到战略层面。人事部门只能做一些人事招录等事务工作，真正对人的管理涉及多方面，员工个体特征，技能，品性，思想价值观等等，管人必须从思想入手，思想决定行动。创新，上进，积极的思想有利于行动，这些都需要通过企业文化，企业价值观去引导和实现。每个人都有自我实现和个体需求，如才华展现，获得名誉，得到认可尊重，获得快乐，享受幸福，利益，等等这些都是每个人都有内存需求。企业搭起舞台，让每个员工在这个舞台上能够获得他们所需的，同时企业因为员工的创造，不断壮大。企业里员工众多，不可能引发每个员工的内在需求，如何引发员工内在的动力，是人力资源管理的核心，也是一门学问。另一方面可将企业价值观及文化理念鲜明化，制度化。用此选择符合企业需要的人，淘汰企业不适用的人。

管理团队建设，现代企业面对激烈竞争，内外环境复杂。一个人的智慧和精力终究有限。企业的长久发展必须有一批有着共同理想和价值取向的人，形成企业管理团队。团队里有各种人才，善规划的，善沟通的，懂技术的，懂管理的，务实的，务虚的…..，各种人才形成互补，根据不同的场景需要，使用不同的人。任何人有优点必有缺点，用长避短，方可发挥人力资源的作用。

二、 管理体系

企业管理体系作为企业管理支柱，包含各个层面，思想文化，价值观，品牌竞争力，宏观战略规划，资源划分，调配利用，流程制度，作业指导。从粗到细，从上到下，从下至上。非一朝一夕之功。持久的提炼形成。但必须先有框架，再逐步添加枝叶。

下图管理体系只是一模型，针对具体的企业，内容各不相同，此处只作举例。

三、 管理制度及流程

管理二八原则，80%靠制度，20%靠人。企业管理过程中绝大多数事物有规律可循，这部分就需要用制度流程固化定义下来。制度流程让大多数人与事有章可循，有法可依，不用为一件细小的事情而临时决断。

制度管理过程中，防止权势临驾和逾越制度。最有效的办法是流程纵向分层，横向分割，权势平衡。比如建筑钢材采购，钢材定价范围，标号等由成本或预算部门制定，钢材采购由采购部门执行，验收由工程或质量部门负责，这是横向分割层面。每一个细分流程又进行纵向分层：经办，审核，批准。审核者不可直接插手经办，批准者更不可插手具体经办过程。重要事项可由高一层次的人员经办，其审核者，批准者向上递进一层。比如：一个标的合同达到100万，应用副总亲自经办，总经理审核，董事长或董事会批准。一个10元的采购，经办人可以是普通员工，审核者可以是部门经理，批准可以是副总。总经理或董事长，按周或按月集中复核这些小量采购，进行督察。经办，审核，批准三权分立。有如警察负责办案，检验官负责审核，法院负责审批。

权力由下至上，由分散到集中再到分散，普通员工－〉部门经理－〉副总－〉总经理－〉董事长－〉董事会（或管理团队）－〉股东大会（或管理团队），呈哑铃型。由分权到集权再到群策群力。

四、 业务流程举例

以下流程为举例，实际业务流程更多更广，来源于各部门的业务归纳总结。
人事程序 考核激励 培训 职业规划 劳动关系 ……	会计记账 报表处理 请款报销 借支 收款支付 ……	资产购置 资产登记 资产维保 资产调配 保值增值 ……	项目计划 前期手续 规划设计 施工准备 委托监理 施工管理 造价预算 工程验收 ……	办预售证 贷款按揭 广告催销 销售管理 销售合同 权证办理 物业租赁 招商管理 客户管理	议价程序 合同订单 收货 验收 付款 ……	用车 修车 食宿 出差 会议 活动 ……	档案存档 档案借阅 档案销毁 资料图纸 ……	产品设计 方案评审 项目计划 设计更改 产品测试 ……	……

顾问指导； 管理者规划；

管理层 业务部门 业务骨干

五、管理信息化过程

管理需求，非软件功能需求

1，框架：

2. 项目主体

主体	人员	各自义务
项目领导委员会	高层管理者	组织架构及功能设计
ERP实施小组	中层干部、业务骨干	业务流程初稿定义
软件实施顾问	金蝶顾问	咨询，借鉴，指导
软件技术人员	信息技术人员	软件功能，技术实现，服务支持

3.信息化项目管理

六、信息化个人观点

1，三分软件，七分管理实施。信息化项目软件功能是其次，通过实施过程进行管理流程梳理是关键，甚至建管理体系，才是信息化项目核心价值，完全从纸上转到电子平台上应用，是低级阶段。

2，实施顾问及团体的企业管理经验是考察软件供应商的关键指标，纯粹教人如何使用软件是IT工程师职责。

3，企来自身管理层对管理信息化的认知和参与程度，决定着信息化真正效能。管理者未深入参与流程梳理，最终会导信息系统与实际管理脱离，造成管理一套，软件一套。

4，全面深入的信息化系统实施是管理改革改造的过程，须有管理层达成共识，并为此付出巨大的精力和时间。

5，实施ERP系统，必须从管理入手，而非从软件功能入手。先是管理，后是管理借信息技术实现业务管理。管理不可能全部通信息技术实现，特别是宏观层，资源配置层仍须靠管理团体实现。