战略学著作《蓝海战略》

战略学著作《蓝海战略》作者对话中国——— 　　 　　20年前，当W·钱·金第一次在一间教室里遇到勒妮·莫博涅时，他们一个是来自韩国的老师，一个是来自美国的学生。 　　 　　今年2月，当体现他们战略思想精髓的《蓝海战略》一书由哈佛商学院出版社出版时，在不到半年的时间里，这本书已经被译成了27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录，并获得了《华尔街日报》“全球畅销书”的称号。两位作者也一时之间成为三星、LG、丰田、尼桑、索尼等公司总裁的座上宾，并即将成为微软峰会和财富论坛上的主题演讲者。他们的理论被认为将对迈克·波特经典的竞争理论形成挑战。 　　 　　9月8日，在由第一财经、商务印书馆和天翼图书联合主办的蓝海战略全球巡回演讲上海站，这两位当今学术界的超级明星仿佛又回到了20年以前的样子。在讲台上勒妮·莫博涅扮演学生的角色，向W·钱·金提出一个又一个“有关蓝海战略”的问题。“我提的问题都是世界各地巡回演讲所听到最难回答、最棘手的问题。”勒妮·莫博涅在提问之前说。就在这样的一问一答之间，蓝海战略的思想精髓也得到了丰富的诠释。 　　 　　蓝海战略vs.红海战略 　　 　　勒妮·莫博涅：你们能不能用比较简单的词句给我定义一下什么是红海、什么是蓝海呢？ 　　 　　W·钱·金：实际上大家都很清楚红海战略了，这就是我们平常所说的竞争战略。竞争战略里面的产业分析、竞争分析和定位，以及差异化战略和低成本战略的权衡取舍我们已经知道得很多了。红海战略主要是在已知市场空间的竞争，在这里游戏规则已经订好了，你只需按照这个游戏规则展开针锋相对的竞争。你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。 　　 　　如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。 　　 　　勒妮·莫博涅：蓝海战略对于企业的启动和保持获利性增长上的结果与红海战略有什么不同？ 　　 　　W·钱·金：我们二十年研究的结果表明，在新推出业务过程当中，86％是投入红海业务，14％是蓝海业务，而蓝海业务最后对于利润的影响占61％，而红海对利润的影响只有39%。这个结果是随机抽样组成的，而不是特定选择之后统计出来的。 　　 　　勒妮·莫博涅：那就奇怪了，既然财富都集中在蓝海，为什么这么多企业挤在红海里，主要推出业务都是红海。 　　 　　W·钱·金：实际上我们注意到这一点了，在世界经济论坛、财富年会或者微软的峰会上，所有企业的老总都一致说创建蓝海非常重要，但是等回去他们要真正投入项目的时候，他们要开出支票的时候，还是裹足不前，仍然持续在红海。什么原因呢？86％还在红海中，因为在红海中开创业务我们已经有了很多分析工具与理论，只要分析产业的现状结构，比照一下竞争对手，在价格质量内容上相比照就可以了，我们相对竞争对手的优势在何处，就可以制定我们战略了。但是蓝海是冒险，虽然创新是好的，但是没有什么人愿意冒险，在商学院中我们也说失败是成功之母，但是没有人想做失败者，这也就是为什么很多人致力于红海中的原因。 　　 　　随机创新vs.系统创新 　　 　　勒妮·莫博涅：我想问一下你刚才说创新这么重要，传统的创新思想与新的蓝海战略的创新思想有什么不同呢？ 　　 　　W·钱·金：这种区别主要是两种创新学派的区别：一种就是随机的创新，一种是系统的创新。随机的创新强调创业精神，敢于尝试和犯错误，摸着石头过河。他们鼓励企业家不要怕失败，因为失败是成功之母，同时创新来自企业的文化，是深入企业内部可以传承的文化。此外创新也是作为一个实验来做，是由一个企业分离出的一部分来承担探索的，而不是整个企业都向创新的方向发展，在竞争战略里面创新也和随机创新机制非常吻合。 　　 　　我们认为创新是可以系统寻求的。创新可以有一定的范式，有一定思维方式，有一定理论框架，有一定方法论引导，有一定分析性框架，把风险最小化。这一切就是我们说的价值创新学派。现实中随机创新和系统性创新可能是并存的，创新不一定都是系统性的，也是可以随机性的，这也是我们说红海有存在的合理性的原因，因为不是一切都是系统性的创造蓝海。 　　 　　勒妮·莫博涅：你刚才说了很多关于市场的话，为什么你说的理论不叫蓝海营销战略而叫蓝海战略呢？蓝海战略和蓝海营销战略有什么不同吗？ 　　 　　W·钱·金：看来非常重要的一点就是需要界定一下什么是蓝海战略，在我看来，蓝海战略的战略由三方面组成：一方面对于买方来说是价值主张，一方面对于企业来说是利润主张，一方面对于组织来说是人事主张。 　　 　　价值主张是说买方必须对你为他们提供的东西感到非常兴奋和高兴，这也就是营销这一点的长处。但光让买方高兴公司亏本破产也不行，所以你的企业也必须获利，就像一个国家政府不收税无法为公民提供福利。另外一方面，如果你的企业是通过剥削、奴役压榨员工来获利的话，你的企业也是无法维系的。战略是让三方面都满意，所以说价值主张就等于效用减去价值，利润主张等于价格减去成本，人事主张则是让所有企业的利益相关者满意。因此作为整体系统的协调才是战略，战略代表买方价值主张、企业的利润主张以及对于企业组织的人事方面主张组成的整体性协调系统。 　　 　　系统性战略 　　 　　勒妮·莫博涅：你如何制定蓝海战略，使它变成一个非常系统性的可执行的战略？ 　　 　　W·钱·金：个人电脑是MITS发明的，但我们没有人能记住他，因为他后来失败了。随身听是索尼发明的，我们大家都知道，因为它靠这个赚钱。你自己发明一个东西最后没有靠此赚钱，甚至破产没有人记得你，这是多么悲哀的事情。如果你仅仅记住要在技术上进行创新，80％的可能性就是最后你下了这个蛋，被别人孵走，别人获利了。蓝海战略并不是说要第一个创造一个什么，而是有关如何获利如何赚钱的，我们不要执著于谁是第一个发明的，而是要看到谁最后赚钱获利。 　　 　　现有的大企业也可以创建蓝海。我们知道了原来所有的在商业分析方面他们都用了错误的分析单位，也就是用公司、用企业用产业作为分析单位，我们知道实际上企业是有兴有衰，产业也是如此的。那么产业也并不是泾渭分明的，分为有吸引力产业，或者没有吸引力产业，如果你有好的战略即使在衰落的企业中也可以扭转乾坤，同样在好的企业中如果做得不好照样失败。 　　 　　勒妮·莫博涅：蓝海战略各个理论部分之间的关系是什么？如何有效地执行蓝海战略？ 　　 　　W·钱·金：蓝海战略就像人一样有身体的各个部分，领导决策也就是它的头脑，躯干是价值创新是核心，四肢则是如何动员你所有的各级员工为公司未来执行这样一个远大的战略而努力。就像完整的人一样不可能缺胳膊短腿，也不可能缺脑袋一样，一切要形成整体才能形成蓝海战略的整体。 　　 　　蓝海战略不是一个孤立的个体部分的战略，是要从整体上来看的一个战略。你的公司和你的业务不仅仅是产品的问题，你想推出你的产品还有其流程和过程，比如如何设计、如何制造、如何营销、如何配送这样的产品，这过程中可能有成本方面的问题，有品牌方面的问题，有流程方面的问题，你所要知道的是问题关键的症结在什么地方？关键就是要知道真正的症结所在，比如你流程出了问题就不要归罪于产品，产品出了问题不要一味怪罪流程。 　　 　　现场精彩对答 　　 　　Q:蓝海战略与市场细分有什么区别？ 　　 　　A:市场细分是在现有的市场之内进行细分，并不创造新的市场需求。但是蓝海战略是通过打破现有市场和相近市场的界限创造新的市场需求。 　　 　　Q:如果大家都进入蓝海，蓝海岂不是又要变成红海？ 　　 　　A:随着越来越多的竞争者进入蓝海，蓝海会逐渐变为介乎蓝海和红海之间的紫海，这就需要企业不断创新，发现新的蓝海。 　　 　　Q:企业有没有可能从蓝海通过创新走向另一个蓝海？ 　　 　　A:我们发现很多企业都是从红海走向蓝海，很少有直接从蓝海走向蓝海的。当然我们也在努力研究，并希望帮助企业能够直接从蓝海走向蓝海。 　　 　　Q:有没有可能一家公司用尽一切办法也无法找到蓝海并脱离红海？ 　　 　　A:会有这样的情况。但是即便找不到蓝海，也有可能找到比目前的红海竞争较少的某种颜色的“海”。 　　 　　Q:收益总是和风险联系在一起的，蓝海有高的收益，但开创蓝海的风险可能也很高，红海收益虽低，但那里的风险也较低，如何看待这种平衡关系? 　　 　　A:这就是人们如何看待创新的问题了，创新是高风险高回报的，而红海则是低风险低回报的，但是蓝海战略中讲到的工具是可以大大降低风险的。

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“黄尾”在美国找到蓝海 　　 　　第一财经日报： 陈雪频 郭志瑜 2005年09月14日 　　 　　美国的葡萄酒业有2000多家葡萄酒厂商，是一个竞争非常激烈的红海行业。这2000多家葡萄酒厂商生产的葡萄酒可以分为两类：一类是法国和意大利的高档葡萄酒，在美国销量并不多；一类则是产自本地的经济型葡萄酒，价格战非常严重。 　　 　　用蓝海战略的战略布局图中（参见附录一）来分析整个产业景况的话，这2000多家葡萄酒的厂家只有两条价值曲线：一个高档葡萄酒，一个经济型的葡萄酒。高档葡萄酒价格很高，但投入也高，经济型葡萄酒价格很低，但投入并不低，人们得到的也少。 　　 　　何如在这样一个红海产业中开辟蓝海？最好的方式是改变竞争的基础，开创新的需求从而使竞争变得无关紧要，彻底甩脱竞争对手，开辟一个新的蓝海。表现在战略布局图中，则意味着重新绘制一条与所有竞争对手迥异的价值曲线。 　　 　　一家澳大利亚葡萄酒商家“黄尾”（YellowTail）做到了这一点，几年间在美国市场成了最受欢迎的进口葡萄酒，成为美国葡萄酒市场销量第一名。“黄尾”的做法是剔除或者减少了很多竞争商家们常规竞争的关键元素，并且开创了一些新的元素。 　　 　　“黄尾”首先问的不是现有的葡萄酒消费者想要喝什么葡萄酒，而是问在美国不喝葡萄酒的人为什么不喝葡萄酒。调查表明，那些不喝葡萄酒的人认为葡萄酒标签写得非常复杂，通常有法文标志，让他们觉得自己很愚蠢，所以敬而远之。此外，很多人觉得葡萄酒有点苦涩，他们想喝甜一点的东西。 　　 　　“黄尾”发现，战略布局图的底下横轴第二项的专业术语及获得奖项到酒的品种选择的范围中，90％的竞争元素都让大多数人望而却步。于是他们剔除和减少了这些相关的竞争元素，同时把酒变得更甜更适合饮用，并且没有复杂的标志，澳大利亚大袋鼠的标志则非常有亲和感。 　　 　　接下来“黄尾”采用了四步行动框架（参见附表），通过四种动作同时达到差异化和低成本，实现一箭双雕，这在传统的竞争理论中是不可能同时实现的。通过剔除和减少那些无关紧要的竞争要素，降低了成本；通过增加和创造顾客在意的竞争要素，实现了差异化，并为顾客提供了非凡的价值，从而创造了新的价值曲线。 　　 　　在战略布局图中，“黄尾”的价值曲线中另辟蹊径，重点集中在最后三项元素上，在市场上达到差异化的同时为企业降低了成本，并使这个产业完全发生了翻天覆地的变化。这也就是“黄尾”通过甜的带果味的葡萄酒，和澳大利亚亲切的大袋鼠创造的蓝海奇迹。

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在《蓝海战略》的两位著作者W·钱·金和勒妮·莫博涅充满激情的演讲和回答观众提问之后，《第一财经日报》对他们进行了独家专访，试图寻找书本上找不到的答案。 　　 　　“从我们开始并肩合作起，其间常感觉到自己像两只迷行于下水道间浑身湿漉漉的老鼠。”两位作者在回顾他们在写作这本书的漫长历程时说。 　　 　　在采访中，两位作者告诉记者，去年三星有94亿美元，而索尼只有14亿美元。三星的许多业务的扭亏为盈都和三星公司的价值创新研究有关，而价值创新正是蓝海战略的核心理论所在。他们的价值创新理论诞生于1997年，三星在1998年就开始运用价值创新理论，包括战略布局图和四步动作框架等。“三星是很不错的学生。” 　　 　　《第一财经日报》：你们用15年的时间写了《蓝海战略》这本书，我很关心这本书的由来。你们是先有了蓝海战略的思想基点，然后通过分析案例去演绎你们的理论，还是通过大量的案例分析和实践，逐步归纳出蓝海战略这个理论的？ 　　 　　勒妮·莫博涅：任何理论都不是一蹴而就的。我们发现了很多公司都是在红海中竞争，在那里商品供过于求，有货品化（commoditization）的趋势，价格战打得正酣，公司利润率不断下降，同时也出现许多成本低廉的企业。我们也发现一些小公司，他们开辟了崭新的商业领域，在他们各自的蓝海中，其他公司是无法与他们竞争的，这些蓝海公司实际上根本就不存在竞争的苦恼。为什么有些企业深陷红海之中，而有些企业则能开创新的市场空间呢？这个有趣的问题给了我们启发。我们通过这两组的对比，试图找到能够跨越产业、跨越时间的范式，找到蓝海案例和红海案例的不同点。这就是蓝海战略理论的由来。 　　 　　《第一财经日报》：《蓝海战略》这本书出版之后，很多人拿这本书和迈克尔·波特的《竞争战略》来比较，你如何看待蓝海战略和竞争战略这两种理论的比较？ 　　 　　W·钱·金：迈克尔·波特的竞争理论是基于产业组织经济学的。在产业组织经济学中，产业的边界已经给定了，当有新的商家想要进入这个产业时，首先要做的就是进行产业分析，接着分析竞争对手，然后再发展出自身的竞争优势，这是他的理论基础。这是一种结构主义理论，或者说是一种环境决定论。我们的蓝海战略理论则认为产业结构和市场边界都不是给定不变的，而是可以重建的，我们相信战略可以改变产业结构。这就是我们所说的重建主义，也就是新经济主义。 　　 　　迈克尔·波特的竞争理论认为产业结构是给定的，企业是在这个给定的结构下制定战略的，结果就是企业在已知的市场下竞争。而蓝海战略的重点就是如何建立新的市场空间，通过对现有产业的重新组合来开辟市场空间。我觉得这两个理论是互补的，讲的是不同的两个方面，并没有什么高低之分。但是我们相信，当市场供大于求时，蓝海战略是很好的选择，而不是继续在红海里挣扎。 　　 　　《第一财经日报》：《蓝海战略》研究的大都是一些欧美国家的案例，你们有没有研究过中国的企业案例？ 　　 　　W·钱·金：有！我们研究过海尔，并且在《南华早报》上有篇文章提到了海尔。（对海尔有什么建议吗？）海尔现在还是在运用传统的竞争理论，在差异化和低成本中二者取一，它应该更多地运用蓝海战略。 　　 　　现在我们正在建立中国企业的案例资料库，我们对此非常激动。这次来访中国，也是为了更好地研究中国案例。中国案例少，主要是因为中国的市场经济时间还比较短。我们书中的案例更偏向于能够经受时间考验的企业，或者是运用了我们的理论成功的案例。 　　 　　现在有一些机构正在成立专门的实验室来实践蓝海战略这个理论。我们两位和新加坡政府创建了一个价值创新行动库，想要把这套理论运用到国家层面上去，用它来指导政府制定国策。还有就是刚才提到的三星的价值创新研究所，还有一个是蓝海世纪研究所，我们还会继续实验，不断完善我们的理论。（有没有想过在中国建立这样的实验室？）已经有人给我们提出这样的建议了，我们很快会决定将要如何来组建这么一个研究实践机构。

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好文，经营理念上的升华 　　从恶性竞争导致路越走越窄，一个词概括——顷轧。是一个不断消灭对手，壮大自己的为私的过程行为。 　　而崭新的蓝海战略是一个构建一个令顾客、员工、股东和社会都成为赢家的共赢系统，一切都是为他人的。 　　不去瓜分现有的且常常是萎缩的需求，也不把竞争对手立为标杆，而是去扩大需求，摆脱竞争，强调创新，以满足大众的需求为首要目的。 　　人人为我，我为人人 　　听上去有些理想主义色彩。 　　这 并不是不可能实现，关键在于从最基础的人的品性上来塑造，以诚信为前提 　　所以教育好咱们的下一代是一件意义重大的事