对11月21日面试的一次简单复盘以及竞品分析的思路

关于面试

        昨天参加了一个国企的AI PM面试，得到面试机会是得益于在简历抬头中，我对于目标愿景的描述引发了招聘者的兴趣，这一点说明我在简历的迭代上是成功的，实实在在增加了面试的机会。

        这次面试给我的收获良多，算是第一次感觉自己处在了一个窘境，即自己感觉自己的专业性不足，其次也意识到自己准备的方向侧重点应该有所偏移——关注产品的“术”本身。也对自己这方面的自我感觉良好得到反向的印证。

        我之前经历过冲追猛打式的压力面，但由于对方速度过快导致许多发问往往浮于浅层，我也就能自如应对，不过也是基于那些问题我有提前准备的基础上。

        而这一次，对方的面试方式，基本上，她是基于一个客观的立场，在发问并得到我的结论之后，挑战结论并挖掘理由，接着进一步挑战理由来判断是否能继续支持结论的一种考验逻辑的方式，尽管我后知后觉，但也感知到自己暴露了临场逻辑以及意图洞察上的短板。这种“润物细无声”式更让我感觉到痛点。

        接着，是抛出“很基本的问题”——“AI产品的竞品分析思路”、“AI产品的从0到1思路”，两个问题我都答得很差。

        第一个问题，我一开始没有意识到是要做竞品分析，第一次作答时答非所问，在对方提示我这是竞品分析之后，由于我没有实实在在做过对应产品的准备，而临场提供思路得出一个没有前提假设的结论，即这个竞品分析的目标我没有作出假设而是直接进行产品对比，同时由于没有深入体验过对应产品，导致无法拿出切实的核心功能优劣来指导进一步的决策。

        而对于第二个问题，也是因为没有她提出的“带着想法”来，而没有清晰的路径，所谓没有清晰的路径即是在从机会选择，到方向确定这个环节，临场得出的切入点（痛点、市场空间）都无法说服对方这是一个合理的立项决定。我现在认为我还是缺前提，她提到“人”、“钱”这种内因，而我只考虑了“市场”、“需求”这种外因，这应该是一件量体裁衣并辅以规划的事情，市场大或新只是一个充分不必要的理由，“饭就在那里，别人不吃并不代表你可以吃”，所以不单要看“外”还要看“内”。

        现在我回想到之前一位朋友说我“我很担心你面试，因为你不会说，导致很多优点对方无法察觉。”，确实我缺失了基本的准备，即切实的AI产品的思考，导致我也没有机会进一步证明，我是那样一种人，即——我可能一下子没有准备好，但我已经沉淀足够久，我知道怎么去做好，并且我一定能做好。

        所以，结论是对于“术”的准备需要现在开始，她提的“竞品分析”和“从0到1的思路”在我看来算是比较重要的问题，也可以借此去再梳理一下自己的方法论，不然会再次死在“术”的考验上。

        先放出对于竞品分析的一些思路，接着会做实实在在的竞品分析来恢复自己的“熟练度”。

关于竞品分析

目标（总）

        竞品分析的目标包括：学习借鉴、优化自身、跟随竞争、反制对手。

目的（总）

        由上述的目标知道，竞品分析的目的并不是为了对标，也许所谓“竞品”（直接竞品，同路人，替代品）也是有值得本产品去学习的点的；

        本质上，竞品分析的目的是获取有价值的信息，基于信息的指导，让本产品在不同目标上做得更好；

• 在竞品分析时关注的问题：
  • 我们需要考虑竞品的竞争力是什么？
  • 未来会发生什么变化？
  • 怎么可以产生改变？
  • 报告阅读对象是谁？（执行者，上级管理，领导者）
  • 阅读对象的关注点在哪里？

        所以，竞品分析所呈现出来的不一定是一份详尽的报告，而是两款产品1-2个功能点的对比，来聚焦对于目标有价值的信息。

思路（分）

        站在产品角度，竞品分析应遵循的价值梯度如下：产品定位及盈利模式的论证 > 摸查对手的策略及动向 > 寻找可借鉴经验；

        所以根据价值梯度，呈现内容的权重应该遵循：产品指向性判断 > 竞品主要动向的预判 > 现阶段竞品优劣的比较；

        基于以上，首先得出两款产品的定位对比：价值主张，瞄准的细分市场，核心的场景，目标用户群体，用户痛点，盈利模式；（战略层）

        其次，在时间线上，列举两款产品的策略变化，得出影响产品迭代的拐点、事件，并得出双方的产品各处于生命周期、战略布局的什么阶段；（战略层）

• 基于市场而言，不同“竞品”处在什么市场，而它们面临的是什么样的局面；
• 如全新市场中他是在教育用户（小步快跑，获取信任）、扩大份额（关注核心对手，营销推广）、建立壁垒（监控所有对手以及潜在对手）。

        接着，基于拐点、事件影响，反推“竞品”功能在时间轴上的变化的原因，从“竞品”的角度来判断做出迭代的依据；（战略层，系统动力学）

        最后，深度体验“竞品”对应功能，获取功能体验的认知后，利用各种分析工具进行比较、评分，得出“竞品”的优势以及劣势在哪；（产品层）

        其中，选择分析工具，评判的标准要注意，标准要符合双方的产品在相同或类似的情境前提，在几个契合的维度上比较才有价值。

总结（总）

        最后，根据受众，整理并输出结论（有价值的信息），关于达成我们的目标，我们的产品应该如何去做。（抽象到具象，战略到产品）

• 领导者，关注的是战略布局的导向，迭代的发展趋势
• 上级管理，关注的是当前战略条件下，所做的迭代中方案的优劣
• 执行者，关注的是落地过程，如何得到有价值的指导依据

注意事项

• 避免大而全，而是关注目标；
• 避免泛泛而谈，而是关注受众；
• 避免不严谨，数据来源以及理由要可靠可信，言之有物。

之后的事情

        得到信息反馈，再让自己迭代是好事儿，因为“Nothing to lose”，关于结果如何已经不重要，从10月以来发心已经改变，但求一个为大家做事情的机会，而不是全然为了自己，这种做事的动机我相信会继续有更好的机会去让发心落地的。

        还有的就是，把她说的那两点给准备妥了。