读这本书，是想学习如何分析一个企业的核心竞争力，用在价值投资者选股中。
断断续续读了三周，各种事插进来，好不容易读完了...
本书架构非常清晰，不需要重新整理，章节名已经能说清每部分主题。
1.战略管理的输入：什么是战略？战略如何形成竞争优势，竞争优势如何帮助企业获取超额利益。在了解战略的重要性后，如何分析外部环境&内部能力，正确的对所处行业环境，自身能力建立认知。
2.制定战略：从下往上，以 业务层战略——>公司层战略——>并购与重组战略——>国际化战略——>合作战略，这个顺序，分别介绍了每钟颗粒度下，制定实施战略的方法论。
3.实施战略：从公司管理者角度，讲实施战略应该注意的几点，都比较偏公司宏观，不涉及战术方法，比方说：公司治理，组织结构控制，领导力这些。
一 战略管理与竞争力
定义了战略经理，战略，竞争优势，超额利润和战略管理的过程；提出了两个模型，产业组织模型和资源基础模型。
战略竞争力，一般当公司成功地制定和执行了价值创造的战略时就能获得。
战略，就是设计用来开发核心竞争力的，获取竞争优势的一系列综合、协调的承诺和行动，当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或者因成本太高而无法模仿时，他就获得了竞争优势。
超额利润，是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目所获得的利润。
从这个角度看，策略图像平台的什么能力是对手短期无法复制的？
我们team的能力可以分成产品、算法和数据能力。
产品主要指功能设计各方沟通协调，这部分可以复制；数据是公用的，接入虽然需要成本，但并不是用户的瓶颈，也可以复制；专业的算法团队是复制的最大障碍。
所以中短期，我们的优势都在专业的图像算法人才，以此为基础，快速建立图像平台，定位是一个，较快速，高性价比解决公司内部需求的图像平台，战略上需要：产品需求快速响应，优质技术输出，最大的图片数据库。
战略管理过程，ASP模型(analysis,plan,profit)是一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套承诺，决策和行动，这个过程包含分析、战略和业绩。
如上图，分析主要指 分析外部 和 内部环境，确认进入行业和要达成的愿景和使命，愿景和使命细化，就是战略，执行战略的过程，就是为了形成竞争优势和获取超额利润。
两个模型帮我们分析，外部环境模型 和 内部环境模型。
外部环境模型，即产业组织模型，具有四个基本假设，首先，外部环境表现为影响战略获取超额利润的压力和限制；其次，大多数据在同一行业或者行业内相同领域竞争的公司，掌握类似的相关战略资源；再次，实施战略所需的资源在公司间具有高度的流动性，因此任何公司间的资源差异都不会维持太久，最后，组织的决策者都是理性的，并致力于为公司谋取最大利润。
判断一个行业的前景，可以使用竞争力五力模型。
可以说是发现需求，进入行业的方法论了，研究外部环境——>确认行业——>制定可以获得超额利润的战略——>根据需求思考竞争优势，发展能力——>实施战略。
这和产品需求相似，首先是市场调研——>之后是需求调研，确认需求背景——>制定战略&发展能力，涉及到业务层面的东西需要形成竞争优势，比方说先入签约，电商订单签约。
类似可口可乐&沃尔玛之类的纯线下业务，因为涉及生产销售，所以形成竞争优势的会难很多，对互联网类行业会容易很多，因为业务模式没那么复杂。
资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合，这些资源和南里的独特性是企业战略和超额利润的基础。
能力是指将众多资源结合运用以完成一项任务或者活动的才能。核心竞争力是指为企业战胜竞争者提供竞争优势来源的资源和能力。
例如：苹果公司的研发能力就是它的核心竞争力之一，因为它创造市场认为有价值的新产品的能力是苹果公司成功的关键因素。根据资源基础模型，随着时间的推移，企业间经营业绩的差异主要来源于其资源和能力，而不是行业的结构特征。
二 外部环境：机会、威胁、行业竞争与竞争对手分析
解释分析和理解企业外部环境的重要性，定义并描述企业面临的总体环境和行业环境；研讨外部环境分析过程中的四项活动；支出并描述企业总体环境的七个方面；识别五种竞争力，并且理解他们如何决定行业盈利潜力；
总体环境，包括广阔神会环境中影响一个行业和行业内企业的各种因素，分为：人口，经纪，政策/法律，社会文化，技术，全球化和自然环境。
行业环境，是一些列能够直接影响企业及其竞争行为和反应的因素，包括新进入者的威胁，供应商议价能力，购买者议价能力，替代品的威胁以及当前竞争对手之间的竞争激烈程度。
竞争对手分析，是对企业总体环境和行业环境研究的必要补充。
对总体环境的分析应该着眼于环境趋势和他们的含义；对行业环境的分析重点在于了解影响该企业在行业内盈利能力的条件和要素；对竞争对手的分析主要是为了预测竞争对手的定位反应和译图。
以上三类分析完后，能得到结论，这个行业大势怎么样，现在行业内部趋势怎么样，还能不能玩。
外部环境的分析比较虚，人口因素，经济环境，社会文化，技术因素等等，没办法抽象出具体的方法论。
行业环境对企业盈利能力有更直接的影响，方法可以套用波特的五力模型，
新进入者的威胁：进入壁垒and行业现有企业报复行为的预期；进入壁垒：规模经济；产品差异化以及带来的品牌效应；大量的资本要求；用户转换产品转换成本；成熟的分销渠道；成本劣势；政府政策。
供应商议价能力：类似需求曲线，供应是掌握在几个大公司手中，供应商所在行业的集中度比销售对象所在行业的集中度高。供应商的产品有没有很好的替代品。对供应商而言，销售商是不是很重要的客户。供应商的产品对销售商来说是否关键。
购买者议价能力：需求曲线，购买量占销售行业的比重。产品转换成本。
替代品的威胁：替代品是指那些来自特定行业以外的产品和服务，而且这些产品和服务于现有行业替代的产品或者服务类似或者相同，替代的产品不仅来自销售产品相近的行业，也可能是互联网之于报纸，传真机之于隔夜快递。
现有竞争者之间竞争的激烈程度：主要考虑几个因素，竞争者数量，行业增长速度，高额固定成本或者库存成本。缺少差异化或者低转换成本。高额战略利益。退出壁垒高。
三 资源、能力、核心竞争力和竞争优势
3.1 资源
盘点资源，形成能力，发展核心竞争力。
资源，涵盖了一系列的个人、社会和组织现象，可以分为有形资源和无形资源。
赛百味把提供优质食材&服务培训打包，提供给加盟商，这便是无形资源，知识、员工之间的信任、管理能力、组织制度、科技能力、创新能力、品牌、声誉这都是无形资产。
有形资源，主要指企业的借款能力和物质设施，在财报中可以清楚看到的。
3.2 能力
将有形和无形资源结合起来，就能形成各种能力，企业的能力一般体现某个具体的职能领域（如生产、研发以及市场营销）或者某个功能性领域的部分领域（如广告）
3.3 企业的核心竞争力
这种“核心竞争力”，比较偏向一种企业的特征，类似创新是苹果的核心竞争力，通过不断的创新，创造出能买满足用户需求的最新产品，发展这种核心竞争力，需要研发能力，研发能力是把有形的实验室和无形的组织流程组合起来产生的。
想要建造核心竞争力，有两种方法：
1.四个标准判断有哪些资源和能力可以为企业提供核心竞争力。
稀有的，难以模仿的，不可替代的，都是希望企业建立一种有价值的&具有唯一性的能力，如何识别这种能力，是个长期积累的过程。
3.4 价值链分析
价值链是指企业在生产产品，并以为消费者创造价值的方式开展销售、配送、售后服务的过程中，执行的各项活动和任务。价值链分析可以帮助企业分析哪些运营环节，可以创造价值，哪些无法创造价值。
供应链管理，比方说ZARA。
运营，富士康。
配送，京东。
四 业务层战略
业务层战略是指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套互相协调的使用和行动。
所有的企业都需要业务层战略。然而并非所有的企业都需要制定所有类别的战略——公司层战略，收购和重组战略，国际化战略以及合作战略，处在单一的产品市场，通过单一渠道竞争的行业，就没有必要采用公司层战略来应对产品多元化，或者采用国际化战略应对地理多元化。
一个多元化的公司将要采取公司层战略中的一种，同时为每个参与竞争的产品选择一个独立的业务层战略。
采用业务层or公司层or国际化战略，是根据企业所处市场，所拥有产品的特点决定的，这几种战略是组合关系，可以只有业务层，也可以是几个业务层+公司层组合的状态。
当公司选择一个业务层战略的时候，要明确：1.为谁服务 2.满足目标顾客的哪些需求 3.如何满足这些需求。
非常像互联网产品的逻辑思维
4.1.3 谁确定要服务的顾客
锁定目前顾客
4.1.4 什么：决定所要满足的客户需求
识别出其产品或者服务能满足的目标顾客群的需求。
4.1.5 如何做：确定满足顾客所必须的核心竞争力
决定了将要服务于谁和客户的特殊需求后，企业将决定如何使用其能力和竞争力去开发产品以满足目标客户。
4.2 业务层战略的目的
业务层战略的目的是在公司与竞争对手的定位之间形成差异，关乎如何体现价值链的优势以及支持产生独特价值IDE活动。
4.3 业务层战略的类型
五种业务层战略分别是：差异化战略，成本领先战略，集中成本领先战略，集中差异化战略以及整体成本领先/差异化战略。
成本领先战略：通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本能提供具有某种特性的产品或服务。
公司采用成本领先战略瞄准宽顾客细分市场或者群体，成本领先者通过思考如何以更低成本完成主要活动和辅助活动，同时保持有竞争力的差异化，从而找到相对于竞争对手来说成本更低的方法。
成本领先战略如何在价值链上取得竞争优势。
4.3.2 差异化战略
差异化战略是指集成一系列行动，以对顾客来说很重要的方式向其提供不同的产品或者服务。