作者格兰德·卢姆是一位不折不扣的谈判专家，不仅曾任哈佛大学谈判小组的讲师，还曾被奥巴马任命为美国司法部冲突解决专家，同时担任微软、惠普等企业的谈判顾问，可谓横跨政商学三界。现在市面上很多教授谈判技巧的书，都是教我们一些谈判中的简单技巧，比如虚张声势、压低预期等等，这些书传递出来的信息，让人们认为谈判就必须得针锋相对、锱铢必较、讨价还价。然而这本书颠覆了这些观念，作者在这本书中贯穿了一个核心主题，那就是，谈判是在建立一种合作关系，应该要共同努力，实现共赢。就像这本书的书名说的那样，这是一堂教你怎么在谈判中达成共识的“共赢谈判课”。
全书共分为三个部分，第一部分作者介绍了谈判的四个基本要素；在第二部分里，作者又进一步将整个谈判拆解为四个循序渐进的阶段；第三部分则提供了一系列的实用战术及应对策略。下面我们就按照这个逻辑关系，从大到小地来看看，谈判专家格兰德·卢姆带来的这堂谈判课，到底有什么与众不同之处。
第一部分
谈判的四个要素分别是：1.主观的利益，2.客观的标准，3.谈判桌上的方案，4.谈判桌下的替代方案。
四个要素中最重要的，是利益。
利益是一切谈判开始的原因，也是成功谈判的基础。注意，这里作者特别指出利益和立场的不同。立场是主张，是谈判方在做什么样的要求。而利益隐藏在立场之下，是谈判方实际的需要。典型的围绕立场展开的谈判，就是讨价还价了。比如，一张猫王的签名画像，卖家叫价500美元，买家出价175美元。双方纠结在价格上你来我往，差距依然很大，谈判很可能就会失败了。
由此可见，讨价还价其实是一个陷阱。很容易让谈判双方都局限于价格这一个立场，而忽略价格背后隐藏的其他利益点。另一个例子就是拆迁方和钉子户的谈判了。钉子户在拆迁谈判中，往往会狮子大开口，喊出一笔天价赔偿款。如果只是就这个数字讨价还价，那谈判很容易陷入僵局。我们应该看到，这天文数字背后隐藏的真实利益，也许是对老房子的感情、对未来新生活的惶恐，甚至仅仅是对拆迁方的不满。如果能意识到这些利益点，谈判立刻也多出了很多切入点。
在复杂的谈判中，双方会有很多利益点，会有主次轻重之分。如果仔细分析，就会发现双方一定有共同的利益、不同的利益以及互相矛盾的利益。在实战中，作者就建议我们在谈判前，花些时间了解双方的利益以及这些利益的优先级，做到知己知彼。多做这样的提问：“这项提案的背后动机是什么？”透过现象看本质，发掘隐藏在对方主张背后的利益，我们就迈出了达成协议的第一步。
说完了利益，我们看第二个要素，方案。
简单说，方案就是满足双方利益的各种解决办法。这里有两个关键词，第一是“满足双方利益”，第二是“各种”。满足双方利益很好理解。至于“各种”，其实是说，方案的形成应该是一个集思广益的过程。在作者看来，方案是“做大蛋糕”的工具，是谈判产生价值的地方。我们在谈判中会不自觉进入一个误区，那就是，对方得到了什么，我们就失去了什么。其实问题是双方共有的，需要双方充分沟通、了解各自的利益诉求，然后共同想办法，找出各种可以满足利益的方法。作者不建议一开始就抛出自己的方案，那是在闭门造车。可以先有一个大体的想法，然后在与对方沟通的过程中不断修正、填充细节。
在上谈判桌前，我们可以做两种准备：“最可行协议”和“最差可行协议”。“最可行协议”就是最终理想方案的雏形。准备一个“最可行协议”能帮助我们在谈判桌上有的放矢，提高效率。另一个准备就是“最差可行协议”，也就是我们俗话说的“底线”啦。提前想好自己的底线是什么，可以帮我们快速判断谈判是不是达到一个临界点。比如对方开出的条件已经比我们的“底线”还差，那么此时达成协议就没有意义了。那我们就要考虑“替代方案”了。这在稍后我们还会具体介绍。
双方共同讨论出了很多方案之后，怎么做筛选呢？作者就建议，一定要有客观的标准。这就进入谈判的第三个要素，标准。
因为谈判中双方援引的道理，都是从自己的角度出发的，如果双方都只是强调自己的道理，自说自话，那就很难找到共识，而谈判也会变成以这种对抗性的耐力比拼。及时引入客观的标准，比如法律、先例、类似的案例、第三方评估或者市场价格等等，可以让谈判双方把关注点转移到方案本身的公平以及合理性上，化对抗为合作，共同寻求更公允的方案。
当然，作者也指出，要找到公允的标准并不是一件容易的事儿。如果谈判双方各有标准，甚至标准干脆是互相对立的，可能还会更加麻烦。这个时候，作者就给我们提供了两个办法：第一个办法，双方都可以依据自己的标准来谈判，但一定要站在对方的角度解释，为什么按照我的标准更符合你的利益。第二个办法，就是创造一个新的混合标准。
第二个办法在一些国际性的谈判中就常常出现。比如，一般来说，国际谈判应该遵守一个标准准则，就是任何国家无权干涉他国的内政。但是呢，比如遇到一条河流经几个国家，上游的国家要建水电站，下游的国家要用饮用水，都是各国内政，但彼此却息息相关。这时候就需要定一个新的标准了。事实上，在1960年，印度和巴基斯坦就因为这样的问题，达成了《印度河河水协定》。虽然说后来印巴关系一直紧紧张张，但这份协定却为所有需要分享水资源的国家定下了新的标准。
以上我们已经介绍了谈判的三个要素，但是我们往往会忽略谈判桌外的第四个要素，那就是当协议没有达成的时候，我们是不是有替代的方案呢？
前面介绍过，如果已经到达了底线，达成协议就没有意义了，因为那反而有损我们的利益，那么我们就应该采取备用计划了。所谓替代方案，并不需要谈判对手的认同，而是谈判未达成协议时，双方各自会采取的行动。
要为自己的谈判做足准备，上谈判桌前，就应该准备好自己的替代方案了。带着替代方案去谈判，可以增强我们的信心，也就是俗话说的，心中有底。不仅如此，更重要的是，我们也要预估一下对手的替代方案，这样当对手做出威胁时，也可以更加从容地应对。
到这里，关于谈判的四个要素，就介绍完了。我们来回顾一下，利益、方案、标准和替代方案是谈判的四个要素。把这些要素牢记于心，可以帮助我们在谈判的关键阶段知道如何“做大蛋糕”，而不是急于“瓜分蛋糕”。这在书中的第二部分还会有详细的介绍。
第二部分
那么，从实践的角度，一场谈判应该有哪些程序呢？书里写道谈判的四个关键阶段：规划、发掘和改进，以及决策。
首先来看看规划。
尽管还没有上谈判桌，但在规划的阶段我们就已经开启谈判了。好的规划就像是打地基，可以帮我们预估谈判中遇到的各种问题，减少畏难情绪。在规划阶段，作者建议我们应该做三件事：设定目标、制定议程以及传递核心信息。
规划阶段最重要的一个任务，就是确定这场谈判的目标。作者把谈判的目标分为两类，实质目标和关系目标。要知道，一场复杂的谈判可能是由多次会谈组成的。每次会谈都应确立一个实质目标。比如，在第一次会谈中双方可以将目标定为了解彼此的利益，之后就可以是集思广益提出方案、提出初步的协议、签署最终协议等等。一上来先弄清楚本次会谈的实质目标，可以让双方步伐一致，在一个节奏里。
除了实质目标，我们还应该定下一个关系目标。问问自己，每次会谈中我希望双方怎样互动？我希望在谈判中与对手建立怎样的关系？会谈后我希望彼此如何理解对方？每次会谈，都为自己与对手的关系订立一个小目标，例如取得平等地位、达成谅解或是建立信任等等。即使会谈不能达成实质目标，如果在关系目标中取得进展，也会推进之后的谈判。
第二件事，在确立目标之后，我们还应该认真准备谈判的议程。如果是面对复杂的多事项谈判，应该好好安排谈判的顺序。作者就建议我们从大的问题开始，因为这往往可以帮我们确定整个谈判的框架和思想体系，那么随后的细节性问题也可以迎刃而解。另一个建议是先解决比较简单的问题，因为这有助于快速建立信任的关系。但是也不要把最难的问题放到最后。因为这很有可能导致在最后一个关键问题上功亏一篑，让整场谈判无功而返。作者的建议是从简单的问题开始，但快速地切入关键的问题。
第三件事，就是要确定我要传递的核心信息是什么？我们应该从自己谈判的目标中提炼出核心的信息，并时刻记得通过语言以及肢体将这些信息传递给对方。这里呢，作者就建议我们一定要准备一个好的开场白，并且在一开始就直击核心信息。比如这场谈判我们要传递的信息是：“创造共同价值”，那开场白就可以这样说：“很高兴能与贵方一起讨论合作的事，我真诚地相信，我们有机会达成一个能很好服务于双方的协议。今天我们会认真倾听贵方的目标和愿景，我们认为这样做有助于达成最有价值的协议。”
来复习一下，设定目标、制定议程以及传递核心信息，就是作者建议我们在谈判的规划阶段一定要去做的三件事。
规划结束，我们要正式面对面开始谈判了。作者说，这时我们就进入谈判的发掘和改进的阶段。注意，由于这两个阶段紧密相连，我们会放在一起介绍。为什么说发掘与改进紧密相连呢？作者在第一部分里介绍了谈判的四要素：利益、方案、标准和替代方案。那在发掘和改进这两个阶段里，我们将反复在这四个要素中不断迂回往复，从发掘到改进，再发掘再改进，最终打磨出一个理想的方案。
先来看发掘阶段。在发掘阶段，我们需要比较多的关注谈判的前两个要素：利益和方案，具体而言，就是不断发掘对手的潜在利益，以及集思广益形成各种各样的方案。
怎样去发掘对方的利益呢？其实也非常简单，那就是合理提问。大部分谈判者都没有花足够的时间去提问，或者问对问题。如果一开始就表现出对立情绪，谈判者就会显得理直气壮、无所不知，丝毫想不到应该通过发问来真正了解对方。于是双方都把大量的时间花在争辩与评论当中，很容易就陷入了鸡同鸭讲的僵局。要避免这种情况，我们就要明白，首先的任务式是去发掘对方。那提对问题，就比争辩，显得宝贵得多。
我们应该怎样正确地提问呢？作者建议，一般可以从开放式的问题开始，比如：“在这个问题上，你最关注的是什么？”“这件事有哪个方面对你而言特别重要吗？”
或者也可以从一些挑战性的问题开始，这样可以帮助你集中了解到对方在谈判中面临的问题和挑战。比如，“你能说一下对这个计算机服务系统有什么不满吗？”“对目前居住的房子有什么不喜欢的地方吗？”在挑战性的问题之后，你会自然而然地引出一些推论性的问题。通过这样循序渐进，你就越来越了解对手的立场、需求以及背后的潜在利益了。
探寻清楚双方的利益，下来就要一起讨论方案了。在这里，作者提醒我们，方案的设计应该要尽量大开脑洞，想出各种迎合双方利益的方案。这里会有几个小技巧：第一，尽力营造舒适的氛围，让双方可以无拘无束，畅所欲言。第二，先不要考虑方案的优劣，记住在这个阶段，我们要做的仅仅是想出各种解决的办法。第三，要邀请对方一起加入讨论，而不是自说自话。对方的加入可以帮助你发掘更多的利益以及验证之前的利益。我们可以多多引导对方，比如问问“目前有两种办法可以考虑，你还有其他可行的办法吗？”
以上，我们主要讲了发掘阶段常常需要关注的两个要素：利益和方案。那么到下一个阶段，改进阶段，我们则需要关注另外两个要素：标准和替代方案。
脑洞大开，罗列了一堆解决方案后，我们要开始筛选了。这时就应该引入标准。标准可以帮我们快速识别并且摒弃掉那些不合理的方案，去伪存真。当然，在实践中，往往没有那么简单。选取哪个标准对谈判方是非常关键的。我们当然倾向坚持那些看起来对自己更有利的标准啦。比如你想在北上广深买房，如果能选择，你当然愿意坚持政府指导价而不是二手房的市场价啦。
所以在这个时候，双方其实需要花大量时间来讨论应该采用哪个标准。这时首先应该了解对方提出的标准有什么依据，例如：“你的报价是基于什么标准？”“公司里其他工作四年的员工签订了怎样的合同？”
当然为了维护自己的利益，也要快速地让对方明白，为什么我们的标准是合理的。例如“要计算出这个项目需要多少人力、资金和其他资源，我建议我们了解一下这个部门去年是如何处理类似项目的。”“我认为对其他公司的项目多做了解，能找到一些有用的参考。”等等。
通过标准筛选方案是改进阶段的主要工作。但同时，作者提醒我们另一个很重要的要素，就是自己的替代方案。
这可以说是谈判桌上最难应付的一个问题。一般来说，在传统的谈判里，公开自己的替代方案就是一种威胁。比如在菜市场买菜，如果还价不满意，大妈往往会甩手就走，其实就是在公开自己的替代方案——上别家看看。
要么接受，要么拉倒。这一招一旦摆出来，你就是在传递压力信息，让谈判进入紧绷状态。因此作者说，公开自己的替代方案，是一个非常关键的决定，一定要慎重。在这么做之前，想一想动机是什么，是要更深入的探讨，是想表达坦率与真诚，是想结束谈判，还是想加速谈判？如果决定要公开替代方案，毋庸置疑，这将对你的谈判对手造成负面影响，那就要考虑怎样可以将影响降到最低。可以坦率地解释原因，或者告诉对方，你的本意并不是要威胁对方。
有时，也可以主动出击，试试去询问对方的替代方案。多数时候对手不会轻易透露给你，但是如果他说了，你就可以了解到这个替代方案是如何满足他们的利益的。注意，这时切忌苛刻地做出任何评价，相反，要承认这个方案比起我们的方案有哪些优势。再进一步发掘对方的利益，改进自己的方案。
总而言之，发掘与改进阶段循环往复，好的谈判者会努力让自己更加了解对方的利益、标准、方案和替代方案，发掘更多信息，制定出更适合的方案。这是谈判创造价值的核心环节，也就是作者所说的，做大蛋糕了。
以上我们已经介绍了谈判的主要过程。那么利益已经充分了解，方案也充分探讨了，该做决定了，这就到了谈判的收尾环节，决策阶段。
要明智地做出决定，决策阶段一定要讲策略。像规划阶段一样，在决策阶段，作者同样建议我们做三件事：第一，以达成最可行协议为目标；第二，起草临时的协议；第三，采取下一步措施。
第一件事，双方应该有一个清晰的目标，就是达成一个最可行的协议。这里达成最可行的意思，就是想办法最大化双方的利益。当然，也要时刻记得自己的底线和替代方案是什么，这可以帮助你更果断地做出决定。
第二件事，起草临时协议。谈判会牵扯大大小小的事项，有时千头万绪，很容易纠缠于细枝末节。想要一次性地在所有事项上达成一致，几乎是不可能的。那要解决这个问题，作者就建议我们起草并先尽量达成一个临时协议。这里，作者也提供了一些技巧。比如：试探：“如果让你们公司的人处理这个部分，怎么样呢？毕竟这是你们的专长，那样的话，我们可以考虑把价格降到你们希望的范围。”
提供选择：“这两个方案选哪一个我都很高兴，为什么不从中选一个呢？”
互惠互利：“如果能够提前完工，每提前一天你们就可以得到一千美元的奖金。”
找帮手：“我们一直在争论如何处理化学品泄漏问题，既然我们都信任普渡大学的李教授，为什么不让他给个建议。”
折中处理：“既然我们都了解每项研究的利弊，而我们双方的底线只差3%，这3%我建议我们折中处理，这样我们双方都会满意吧。”
这些小技巧都可以帮助我们达成临时协议。而达成之后，就要考虑第三件事，采取下一步措施。在每一次会谈的结尾，我们都应明确下一步的安排，比如下次会谈的内容、确定最后的期限，制定职责等等。即便双方已经达成最后的协议，不会有下一次会谈，我们还应该采取一些保障的措施，以确保协议达成后双方可以立刻执行。有一位谈判专家就说过：“真正重要的谈判是从达成最终协议开始的。”协议的价值不是体现在字面的规定上，而是应该体现在双方履约的行为上。
到这里，作者完整地为我们呈现了整个谈判的过程，来回顾一下：谈判有四个重要的阶段：规划、发掘和改进以及决策。在规划阶段，作者建议我们设定目标、制定议程以及传递核心信息；在发掘与改进阶段，我们则是要结合谈判的四个要素：利益、方案、标准及替代方案，不断地循环往复，发现双方的利益，制定及筛选更符合双方利益的方案。最终，在决策阶段，我们要以达成最可行协议为目标，通过起草临时协议以及安排下一步措施，不断地推进每次会谈的成效，最终达成最后的协议。
那除了对整个谈判的过程深入解析，作者还在这本书的第三个部分，为我们介绍了一些实战应用的战术和策略。
第三部分
在谈判中，我们经常会遇到对手方各式各样的刁难，遇到刁难战术时，我们应该怎么做呢？
可以与对方展开积极的讨论，比如：“在这个问题上我感到很失望，我提了几个方案，但你只会挑这些方案的毛病，我很想知道你心中的好方案是什么样的？”也或者可以忽略对方，假装对方没有刁难你，依然保持积极的态度。另外一种方法是推迟处理。很多时候对方临时起意，你会措手不及。这个时候就建议你推迟处理，等双方恢复平静，情绪不再激动的时候，再来探讨这些刁钻的问题。你可以去吃个午饭，或者将会谈推迟一天，将谈判放一放。另外，保持适当的幽默也是一种方法，幽默可以让人放下戒备，让谈判显得有人情味一些。举个例子，在一场重要的谈判中，对方采用了黑脸白脸的战术，作者就说：“我感觉我们的谈判就像警匪剧中的一幕，你们中的一些人很严厉，另一些人却显得通情达理，我觉得自己只能招供，好吧，我承认是我打劫了那家银行。”
有的时候谈判对手会把你所有的想法都拒之门外，这就是所谓的“围篱”战术。应对策略可以是，在谈判前双方达成一致，首先罗列方案，要确定这一阶段是在创造，而不是决定采用哪个方案。如果对方开始就把你的想法拒之门外，那么可以提醒他们，你只是在提出方案，并不需要他们作出任何承诺。
还有的时候，对方会采取“大惊小怪”的战术，无论一开始出什么价，对方都会表现得好像你出的价太离谱了，这么做是为了降低你的预期而做出更大的让步。应对的策略有，尽量多了解他们的利益和标准，也让他们了解你的出价所依据的标准，找到要靠的谱，大家就不会觉得离谱了。
有的时候，对方会在你以为是最后一次的会谈上，突然要求你作出巨大的让步。这种“最后一个条件”战术是利用了你对谈判即将完成的期望以及想结束谈判的心理，让你措手不及。有效的应对策略包括，向对方提问，了解他们的利益，帮助对方了解，如果此时协议不成，他们即便采取其他替代方案，也会花费很大的代价，例如浪费了双方的时间，破坏了双方的关系等等。并且也可以向对方温和地公开你的替代方案。
无论是什么样的实战策略，作者希望我们把所有的谈判都当成是一场跨文化的沟通，假定自己和对方的交流就是来到一个完全陌生的国度，最重要的就是保持敏锐、诚实以及开放。找到彼此的文化鸿沟，用理解、同理心和互相尊重搭建沟通的桥梁。
当然，在本书的终章，作者也给出了谈判的终极策略，那就是：准备、准备、再准备。无论是谈判的四要素，还是四个进阶阶段，这些方法只是为了帮助你更充分地做准备，画出一张清晰的路线图，找到谈判创造价值的地方，找到做大蛋糕的方法。然后你要做的，就是放松走上谈判场吧。