【我眼中的戴尔转型】（五）恩恩怨怨，联想戴尔冤冤相报何时了

    恩恩怨怨，联想戴尔冤冤相报何时了

    前面行业分析了好久，终于可以进入主题分析戴尔历史了。戴尔跨进国门的第一步当然是价格战了。戴尔的直销模式在2003年的时候一直被国人非常不看好，因为直销模式的优点在于没有经销商，使得产品的价格非常透明，透明的价格给消费者带来的好处就是低价，正因为这个透明的价格使得不敢有人去开发渠道，去做一个中介做一个转手的动作，因为无利可图。由于得不到相应的上门或者技术支持，导致戴尔在企业客户方面进展缓慢，而这些企业购买的服务器 存储 技术服务往往是高利润的产品。也就是戴尔的直销模式上的两个主要缺陷，第一个是服务能力弱，这是直销模式的最大缺陷，这个服务模式越是透明，终端客户能够获取到的服务能力也就越差。第二个显示戴尔的客户开发非常单一，终端客户大部分只是把PC当做一个IT消费易用品来使用。这也直接导致了戴尔的单一产品利润率非常低，资金周转不得不靠压低库存，按订单生产，就算在细分市场的移动平台和网络平台下，下了订单之后要等n久一直是戴尔直销模式的诟病。

    戴尔用低价打入中国，但是低价低质的问题一直影响着国人的电脑情结，很多企业一直不敢购买戴尔的PC产品因为得不到相应的服务保障，然而戴尔的企业渠道逐渐扩展开来，经过近10年的建设，厂商、中小企业、政府渠道也遍地开花了，用渠道的数量和联想比拼服务，用直销的方式和联想比拼价格，用尽量少的库存损耗和联想打持久战，用这是戴尔用来与联想抗击的关键。 

    戴尔在联想并购IBM的时候，显然已经注意到了自己在商业用户的电脑市场的份额缺失，戴尔似乎是被联想从商业用户的份额上完全踢了出去。戴尔不得不接受一个事实，那就是渠道商的优惠政策。建立渠道就是戴尔中国化的第二步。经销商的采购量越大，得到的折扣越大，有些经销商利用了这个戴尔的价格策略，合伙采购一批货俗称吃货，然后再分批卖给真正的最终客户，获取其中的价格差。最终客户能够拿到比戴尔官网更低的价格，并且能够得到经销商的一线技术支持，比如硬件损坏更换或者软件技术支持，如果经销商搞不定还可以升级到戴尔进行更加专业的技术支持，这是一个客户和经销商双赢的局面。这也为戴尔建立渠道进军商用市场奠定了一块基石。

    在戴尔开发出有中国特色的销售模式下，戴尔的心腹大患联想也在丰富自己的销售模式。联想在中国有超过3000个经销商，这是联想能够占据中国个人计算机主导地位的关键，联想利用这些经销商资源用来销售消费类PC，为了不影响经销商的利益，联想的直销业务仅仅限于商业市场。于是乎，戴尔在商用电脑的基础上刚刚迈了一小步而联想则远远的就开启了跑车，并且在商用渠道上，把戴尔远远地甩开了几条马路。这里出现了一个令人感兴趣的现象，直销的戴尔与分销的联想在个人消费类电脑市场上都有自己的特色，但是在商用电脑市场，直销的戴尔带了一部分的分销，而分销的联想又在尝试 提高个人消费类电脑的直销的比例，两个有特色的企业在每一个单独的市场中直销分销并存。真是你中有我，我中有你的好基友啊。

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