说到戴尔，大家首先想到的一定是PC还有那个19岁退学创办公司的迈克尔·戴尔。不少人认为戴尔就是一家PC厂商。其实，将戴尔认定为一家PC企业也没有错，只是，这一说法在今天已经不够完善了。

自1984年创办以来，戴尔以个人电脑业务起步，仅用了18年的时间就一跃成为了全球最大的PC厂商。而戴尔的直销模式也一度成为了全球各大PC企业争相研究与模仿的对象。曾经半路辍学开办自己的电脑公司，曾经以自己特有的直销模式赢得客户认可，曾经打败IBM一跃成为全球第一PC巨头……“戴尔”这个名字带给了人们太多的传奇故事。

而在随后的这几年里，PC产业也发生了巨大的变化，消费级PC的重点市场逐渐由欧美转移到新兴市场；随着苹果的强势回归，导致平板电脑和智能手机这类移动终端成为市场焦点，PC的销量与利润齐跌。

　这一产业剧变令以联想为代表的亚洲PC厂商迅速攀升，另一方面，昔日的美国PC巨头纷纷盯住了企业级市场，对于PC业务的去留，各路厂商上演了一幕幕出PC记：先是IBM的壮士断腕2002年收购普华永道，2005年出售PC；后有惠普在2011年上演了一幕欲弃PC制造后又辟谣的闹剧。

　　在这一出出或壮烈或忍俊的焦点事件中，始终未见戴尔的身影，但没有成为舆论与话题中心的戴尔正在发生悄无声息的变化。

现在戴尔给自己的定义是：端到端解决方案提供商，而这个定位已经与当年PC界巨头的形象相去甚远。

从自己原本拥有的终端，扩展为整个“端到端”的解决方案，迈克·戴尔选择了收购这条路径，而在收购策略方面戴尔有自己的方法论。

 

值得关注的一点是，此前惠普刚刚斥资139亿美元收购了EDS，随后戴尔就以39亿美元收购了佩罗。虽然收购的都是同类公司，但戴尔的收购却仅仅是惠普的一个零头，而在收购策略上戴尔也与财大气粗的惠普大相径庭。

　　与惠普动辄百亿级别的收购不同，戴尔的收购虽然频繁但很少有能称得上大手笔的，对此Russ道出了戴尔的收购方法论：“我们选择年营业额在2亿到4亿美元之间的公司，因为我们觉得这种类型这种规模，我们整合起来更方便。如果小于2亿美元的话，恐怕只是为技术而收购，不能给我们带来效益。如果超过4亿美元的，又会给我们收购带来文化上的差异，对整合整个公司带来文化上的障碍。如果我们收购的对象年营业额是2-4亿美元左右，我们能很快在未来的一年到两年内，把它发展成一个10亿美元营业额的公司，充分利用戴尔全球规模的优势。”

　　事实证明，戴尔的这种收购策略还是行之有效的，容永康举例：在2010年12月戴尔收购数据存储公司Compellent之后，在3个月内，在中国就取得了它过去3年的业绩。

　尽管并购令戴尔补齐了产品线并且拥有了跻身企业级解决方案市场的能力，但是如何切入这个市场却是摆在戴尔面前的现实问题，IBM和惠普占据着政府和大型企业的市场，戴尔的并不如竞争对手厚实。

　　寻找切入点是戴尔唯一的方法。

今年2月，戴尔在中国开设了第一个供应链研究院，希望以此作为切入点，吸引CEO和CIO等高层参与课程，从而进一步成为戴尔的客户。

　　在未来供应链研究院还将继续辐射到全球，陆续在各地开设。之所以在中国开设首家研究院，这与戴尔的组织结构调整密切相关。2011年，原本负责中国区大型企业以及公共事业部的容永康有了新的职责：组建并领导一个面向制造业市场的全球行业团队。

　　发生变化的不仅仅是容永康，戴尔重新梳理了组织结构，横向按照解决方案及服务进行划分，纵向则按照客户和行业进行划分：大型企业及公共事业部，消费及中小企业事业部，并且各行业的中心也不局限于美国总部，例如由于65%制造业的业务都来自于中国市场，因此大本营位于中国的容永康成为了戴尔制造业的主要负责人，此次供应链研究院就是由容永康的团队发起，在中国制造业先行尝试，再推向全球。

　　这种灵活的组织结构，也能更快地实现戴尔在企业级解决方案这一领域的突破，容永康进一步解释：“我们做的方法有点像咨询公司一样，比如说亚太地区就一个主要的队伍，美国也有一个，欧洲也有一个，这三大地区的大头就会经常坐在一起，看看怎么研究一些新的解决方案和服务出来，不是制造业都归我管，所有人都向我汇报，反而是，怎么样在不同的地区和国家，挖掘一些可以复制的解决方案出来，然后我们研究过，可以复制了，再争取一些投资资源，把它变成可以复制的解决方案。”

　　每个地区市场都可以寻找自己的强势项目进行包装，打造将可复制的解决方案，逐渐推广到全球，据容永康介绍这一做法还将继续沿用下去。而电子商务很有可能是下一个被包装对象，戴尔的电子商务模式在Citrenz2010年直销制造商中排名第一，而在整个调查范围中名次好于戴尔的全是互联网电子商务平台，例如亚马逊和eBay。

　　在转型的路上戴尔还不能说成功，但可以肯定的是戴尔已经找到了自己的方法论，战略目标也很清楚。在这个竞争激烈的市场中，渴望做到一条龙服务的IT厂商们正在逐渐变为“全民公敌”，争抢同一个客户、争夺同一个收购对象的情景还将不断上演。在规模和技术沉淀上弱于竞争对手的戴尔能否在激烈的竞争中快速强大起来还仍是未知数。