“PC+是联想在硬件市场不景气、移动互联火爆的大势中做出的调整。这种调整方向是对的。但是，联想集团并没有像IBM、Intel这样的硬件制造商一样，拥有可持续的创新基因。IBM可以在2005年互联网崛起之时就开始向软件与服务转移；而Intel则能预测出未来10年的芯片发展技术趋势，并在这个趋势到来之时进行市场推广与宣传。因此，英特尔、IBM等公司能够成为上游厂商并推动整个生态链发展，而联想集团从过去到现在却只能作为上游厂商的追随者。”何琳说。

联想最初从渠道商开始，一边做AST、DEC等国际电脑公司的代理商，一边着手做研发。1990年，联想推出了属于自己品牌的的微机，这也让它在1998年时，出货量占据中国市场第一。而转折点发生在2004年。这一年台式机增长速度继续下滑，到2005年全球PC出货量的增长速度下滑到1位数。这时的联想正在布局多元化发展战略与拓展国际化市场，因此，它并没有像IBM一样，由硬转软，而是在2004年底，以12.5亿美元的价格收购了IBM全球PC业务。很多国际管理学院把联想的这步棋作为经典案例授课。对IBM全球PC业务的收购让联想获得了IBM的技术、专利与国际品牌和市场，通过IBM的品牌力量，联想一跃进入国际视野，并成功地开拓欧美市场。“而与IBM不同，联想凭借自己在渠道与供应链上的优势，可以在获得低成本的原材料的同时，在中国乃至全球市场进行PC的薄利多销。”IDC 中国计算机系统研究部助理总监王吉平对本报记者说。

联想的这种并购也导致了它在PC领域的创新乏力。“以硬件公司的标准来衡量联想，毫无疑问它现在比惠普、戴尔做得都好，但是联想集团始终没有以创新为代言独自完成一次转型的经验。”J先生认为，对IBM的收购，甚至后来与NEC的合作，都是在以渠道换市场。联想不改变靠渠道打天下、“剩者为王”的理念，不一定会死，但最终只能是一家归于平庸的公司。

另一方面，在与IBM的收购整合中，联想也耗费了大量成本，导致无法过多地分身去进行新技术的研发。“联想在收购IBM 全球PC业务后的整合过程中，经受了很多磨难。”一位曾经参加过联想整合的IBM全球咨询服务部的咨询师说。联想在并购IBM公司PC部后，柳传志也曾在一封联想内部邮件中提到，“战略不清晰了，文化要重新建立，这之中有大量的痛苦，要付很多学费。”