出行服务+AI —— 一次模拟的创业

一．前言

        这篇内容是我自《进入AI领域做产品——我的自学之路》后的第二次输出，目的是将GPST的模拟创业作业以及所学的产品、AI知识进行串联，进一步将输入的内容内化。

        这一次，有机会以“串联产品和AI”的思路进行输出，要感谢我在GPST的同学们在讨论中选择支持了我的这个产品想法 —— 用AI赋能，为家长提供安全、高效的孩子上下学接送服务。

二．从一个需求开始

机会

        培训总体是以练带学的形式，授课+团队协作完成一个产品构思。所以，在参与培训的第一天即被分组讨论（3人组），组员各自寻找一个利基市场并提出一个初步的想法，最后说服所有组员支持你的想法。

        我最初步的想法是做一个用理财+社区的形式来包装足彩的产品。有这个想法，是因为：

• 我观察到，世界杯期间大量的彩票产品有非常大的自然量，很多年轻人凑热闹，但是产品的留存非常差；
• 我观察到，基本所有的彩票产品的体验都很差——无论是交互还是UI，定位基本是工具；
• 我假设，很多年轻人没有被彩票软件转化的核心原因是，他们没有模式，输多赢少；
• 我假设，很多年轻人没有持续留存和核心原因是，彩票软件除了买彩票没有别的功能；
• 我假设，很多年轻人都是理财产品的用户，并且对风险的敏感程度不高；
• 而我发现了一个灰色地带，彩票推单人通过大数据分析+经验有意想不到的长期高胜率，再以抽水的模式在持续获得暴利；
• 所以我想，如果针对“转化”和“留存”为这些年轻人用理财（优化推单人的输赢周期，推单人的方案就像是理财产品一样） + 社区（看球、讨论）的形式来提供服务，是否是在构造一个三赢的局面？——年轻人省心拿钱、彩票店主有生意不断出票、推单人持续抽水…

        其他成员的想法有“无人车接送孩子上下学”、“游戏化的门店管理”。当我信心满满地把我的想法说出来后，大家并不感冒，认为国家政策对其影响太大，这点确实是我在YY时没有考虑到的。所以最后“无人车接送孩子上下学”这个想法得到了支持。

        小组确定想法后，老师为所有人发放筹码（9张牌，代表1-9万），筹码用于对支持的想法投资。接着，让各个小组的代表（9个组）上台进行宣讲，拉拢投资。

        很遗憾，台下的20多个产品经理们对无人驾驶落地这点并不买账，最终我们组在第一次宣讲中投资额垫底。

        第一次宣讲后，老师给机会让各个组重新调整想法，下午再进行一次宣讲，而这次宣讲将只留下5个被支持数最多的想法…目的在于让大家明白——好的想法固然很多，但资源是有限的，在确定要进一步投资时，必须要对想法进行取舍。

        在遭遇一次小挫折后，组员们暂时没有好的思路。我想了一个中午，还是认为之前提的孩子上下学接送这个想法是很不错的，很可能是一个痛点，在当下如果立即可行的话，不去谈无人驾驶，用目前的AI技术去赋能这个服务，并一步步实现完全的智能化，岂不是更好——当下可行，未来顺应时代，提升的空间也很大。

        下午，我的想法得到了组员的支持，并作为创始人上台进行了宣讲，用一句话简洁明了地描述了我们要解决的问题和解决方案，并对长短期目标也进行了简述，之后得到了最多的支持逆袭了，成为了留下的5个想法中的一个，以及追加的50万投资。

        老师对这次的变化表示进步很大，他认为我们找到了利基市场，同时需求也是真实的，但是我们还是做错了。因为，最核心的是需求的真实性，而不是解决方案。每一个小组上来都在描述他们用什么手段在解决问题，而忽略了最核心的事情，这点对我的触动还是很大的。

        之后，所有同学可以自由选择创始人，加入其团队一起完善这个想法，去通过最终的考试。我们团队成为第一支满员的，大家开始围绕这个想法开始了之后的设计。

        用AI赋能，为家长提供安全、高效的孩子上下学接送服务。

用户假设

        对于“孩子”的范围，我们在讨论后认为，幼儿园的孩子年龄太小，而初中以上的孩子已经具备自理能力，其家长都不是产品的核心用户，而小学的孩子虽然具备一定自理能力，但还是比较差的，也是时下被家长大规模接送的。

        而第二点，上班族家长的上下班时间与孩子的上下学时间基本上是冲突的，所以我们对核心用户的假设进一步缩小了假设的范围，进行聚焦。

        最终，我们假设的核心用户是——孩子在上小学的上班族家长。

场景假设

        在初步假设了核心用户是小学生的上班族家长后，对应的场景假设如下：

• 早上：孩子7点就去要上学了，家长也要赶着去上班，在这个矛盾的时间点家长被唤醒；
• 下午：孩子3点半就放学了，家长还在上班，在这个矛盾的时间点家长被唤醒。

痛点假设

        在假设了核心用户、场景之后，那么核心用户在对应的情况下，有没有感到痛呢？只有在“自证”过程中对痛点有清晰的认知，并推断出用户存在明确的痛点，需求才可能是真实的、值得被推进的。所以，我通过真实性、频率、强度这3个维度的分析，来对痛点是否明确进行假设。

真实性假设

用户面临的这个问题是否可能是痛点？

• 很可能是痛点；
• 上班族家长要亲自接送则必须逾越公司/单位的边界；
• 但是，上班族家长不敢频繁逾越，所以被边界束缚住手脚，同时对孩子很担心，导致很煎熬、很痛。

痛点是否是幻想出来的，是否有依据？

• 有依据；
• 6个小组成员中，4个是孩子上小学的家长，他们都表示对这个问题非常无奈，往往要做出很多时间、精力上的牺牲。

痛点的涉及面有多广，是普遍问题还是个别问题？

• 普遍问题；
• 绝大多数上班族家长，都要面临这个问题。

痛点是来源于自身还是外界的某种压力？

• 来自于外界的某种压力；
• 如果亲自按时按点接送孩子，就无法兼顾自身在公司/单位的工作时间。

为什么存在这种压力？

• 如果无法兼顾自身在公司/单位的工作时间，就会影响自身的绩效、领导对自身的看法；
• 如果绩效过低、领导对自身表现不满，那么很可能会失去工作。

痛苦链条是什么？

• 牺牲睡眠时间的痛苦 → 孩子上学安全问题的担忧 → 保证准点上班的压力 → 孩子放学安全问题的担忧 → 仍在工作中无法脱身的煎熬 → 担心工作表现不好影响职业发展。

用户的痛点来源于人性的哪一点？

• 嗔：嗔恨，对事物厌恶而产生嫉妒、愤恨、恼怒的心理和情绪。

        综上，一系列问题的答案都指向着这个问题很可能是上班族家长的痛点，在假设中具备了很高的真实性。

频率假设

• 高频，孩子上学、放学均会产生这个问题，每日两次；
• 基于这个问题会产生痛，并且产生的频率很高，那么其烦扰用户的程度就进一步提升了，最后再分析其强度后得出最终结论。

强度假设

强度分辨 —— 得出假设“低”或“高”：

需求不满足是否能忍受？

• 如果学校离家很近不到1公里，那么还是可以忍受的；
• 但是学区房并不是每一个用户都能承担的，所以假设大部分用户都不满足距离条件，所以需求不满足是难以忍受的，孩子的安全是最重要的。

强度值假设 —— 划定到高强度了，那么具体多“高”：

用户不能忍受的话，是否自己想方设法解决？

• 是的。

产品/功能没有问世前，用户自己的解决方案是什么？

• 老人接送；
• 亲戚接送；
• 校车接送，但是公立学校没有设立校车；
• 为孩子打车；
• 同小区有时间的家长接送。

这些解决方案，用户是否是遭遇后立即想到的？如唤醒点一般的存在；

• 是的，涉及到孩子的安全问题会让家长非常敏感；
• 但是，这些解决方案都是很不稳定的，如老人身体问题、亲戚或其他家长时间问题、打不到车…

付费意愿假设 —— 涉及到金钱后，用户是否依然主动：

如果我们提供了解决方案，用户愿意为其买单吗？

• 基于许多家长为孩子打车这一现状，可以提出家长愿意付费解决问题的假设。

如果用户愿意买单，他们愿意付出什么样的代价来解决这个问题？

• 先设定前提条件，范围10公里以内；
• 10公里打车约30元，每天60元的打车费不是每个家庭都愿意消费的，而且孩子从学校回家打车的沟通成本就很高了；
• 所以我们假设每天接送的费用在30-40元左右较为合理，即一个月600-800元。

阻碍假设 —— 如何消除，阻碍用户花钱的因素：

感觉到痛的人是否有采购决策权？他是客户还是用户？

• 有采购决策权，他们是客户，也是用户；
• 但是本文还是定义家长为核心用户，因为本质上这项服务是为家长解决问题的。

感觉到痛的人的采购决策会受到谁的干扰？

• 老人；
• 孩子；
• 伴侣；
• 其他家长；
• 校方。

如何避免这个干扰？

• 本质还是先让家长信任，提供安全的服务；
• 家长信任后会说服老人，撬动其他家长了解服务；
• 孩子得到好的服务后会影响其他没有获得服务的孩子，撬动其家长了解服务；
• 对于老师来说，这项服务与学校脱离关系，学校不必担责。

痛点以及解决方案是否合法合规？

• 合法合规，但是对于提供服务的载体要进行严格的控制。

        论证到了这一步，得出这个需求具有真实、高频、刚需的特点，以及获得家长的信任是关键的两大假设。所以，验证这两个问题也就成为了关键：

• 我们定义的核心用户群体，是否真的如假设一样具有对应真实、强烈的痛点？
• 我们如何获得核心用户群体的信任？

市场假设

意义

        对市场的假设，即是了解市场份额这块蛋糕有多大，分蛋糕的人都有谁，他们分了多少，他们实力如何，我们能分到多少…

市场类型假设

        我们认为我们面对的是一个细分市场，因为搜索引擎上可以搜索到的提供对应服务的公司只有1家——小伴，初创公司，规模还没有起来。这证明了在这个全新的领域中是切实存在机会的，已经开始有探索者在摸索盈利的模式了。

市场空间假设

        以2017年数据为例，小学教育阶段在校学生数10564万，其中：

• 全国普通小学32.01万所，在校生10116万人；
• 民办普通小学5798所，在校生448万人。

        城市规模较大才适合提供服务，阈值假设为50%，即约5000万学生适合提供服务。以每月消费价格600元计算，市场空间约为3600亿，非常巨大。

竞争对手分析

        时下的竞争对手有两类，一类是直接的竞争对手——小伴，直接提供接送服务。另一类是潜在的竞争对手——宇通，售卖校车和配套的软件服务，但不提供接送服务。所以先根据直接竞争对手小伴进行分析。

竞争对手描述

品牌：

• 小伴，北京初创的公司，2年历史；
• 品牌知名度正在上广深逐渐提升。

商业模式：

• 同滴滴打车，通过申请成为车主后接单，平台抽成；
• 根据距离计费，用户每月消费700-1400。

技术：

• 车主的私家车上加装监控、车辆定位，实现家长端对接送流程的可视化。

市场占有率：

• 目前仅仅布局上广深，每个城市涉及学校10多个，那么假设其北上广共覆盖50个学校，每个学校发展了200个用户，则目前约1万个用户，占据市场占有率不足千分之一。

产品质量：

• 整体来说，产品的质量较优：
  • 完整全面的用户体验路径（我们在构思时完全不知道这个产品的存在，在了解到了之后惊叹和我们想提供的核心功能基本一样——**你想到的别人都想到了…**但是我们认为我们的思路仍占据优势。）
• 其中欠缺的点在于：
  • 产品理解成本较高：首次使用很难弄清楚如何去解决问题，同时缺乏引导；
  • 可控性较差：任意私家车拥有者通过审核后都可申请成为车主，但车主并非全职，同时是私家车、行车质量也不可评价，所以对行车环境体验进行升级的天花板很低；
  • 规模化困难：如果每个学校都有大量的私家车主去接送，更容易造成交通拥堵、错认、漏认的问题，而这一点对于早期使用者的家长来说可能并不在乎，但是面对广泛家长，安全、信任问题仍然没有解决。

营销：

• 该产品仍在试运营阶段；
• 目前在搜索引擎中进行了排序优化、试运营城市地推，预计每月营销投入低于2万元；
• 同时，在家长之间开始有了口碑传播，但是仍然没有呈现病毒式传播。

竞争者当前战略和目标

        竞争者是市场的先入者，面对全新的市场其目前仍在用户培养的阶段，在上广深等一线城市发展核心用户。

竞争者未来的战略预测

        竞争者已经推出了另一个服务，班车接送服务，预计竞争者未来打算将尽可能提升产品的可控程度，因为招募车主利用其私家车就是一个很大的限制，只有自己把控行车环境才能提供极致的用户体验，而这正是我们产品的核心思路。

用户选择我们的理由

        到目前为止，我仍然没有提到我们的解决方案，这是正是因为对需求的真实性有了确定的信心后，才进一步设计初步的解决方案，而最后确定的解决方案是需要通过与用户接触、收集具体的需求后才能真正形成。

        初步的解决方案，我们预想是基于专门的班车作为接送载体，通过AI识别孩子并呈现给家长、通过现有的地图服务做到高效的行车规划。

        我们是分析者，后入，但是更好——更安全、更透明、更高效、更便宜：

更安全：

• 班车的安全系数更高；
• 对驾驶员执照、能力素养要求更高；
• 批量运送，缓解大量私家车在校门外拥堵的情况，交通更安全。

更透明：

• 行车操作全程记录，每一个急刹车、加速都会被记录；
• 司机可评价，作为绩效；

更高效：

• AI计算机视觉精准定位、识别车内人员及行为，不错认、不漏认、不过站、不遗拉；
• 顺风车机制，高效规划行车路线；
• 专车制，可控性高，内部硬件可持续升级迭代。

更便宜：

• 向低端用户提供更高性能的产品；
• 多人共享空间，实现成本均摊，一般的家庭的预算都能支撑。

定位

        综上，我们暂时把我们的服务定位为——用AI技术为小学生家长，提供最安全的班车代接送服务。

三．商业模式设计

        商业模式其实包含了完整的产品价值与用户的关系，而并非单指盈利的模式。

        在上述对核心用户、痛点、市场、竞争对手有了较为清晰的认知，并形成了初步的业务模式之后，再完善盈利方式、成本、投资回报即可得出第一版的商业模式设计，此次模拟运用的是精益的方法进行。

精益画布

精益画布概述

市场核心问题：

• 家长需要消耗大量的时间、精力去接送孩子上下学；
• 家长无法准时准点去接送孩子上下学。

目标用户：

• 北上广城市上班族家庭（家长朝九晚五，孩子上小学）。

独特卖点：

• 利用人工智能技术，为家庭提供最安全、高效、放心的子女上下学接送服务。

门槛优势：

• 战略优势，战略与愿景一致，内驱力强劲；
• 差异化优势，率先使用人工智能赋能产品，有利于占领用户心智前列；
• 人力资源优势，具有3名汽车出行领域专业人才，1名投资公司财务背景人才，2名互联网产品经理。

解决方案：

• 方案构成：为家庭提供专车接送服务，家长通过软件连接硬件（班车）；
• 安全：专车采用全景监控+AI人脸识别技术保证孩子动态实时传递至家长；
• 信任：专车司机有严格的筛选机制、同时支持家长端打分评价来考核，专车安装了最先进的智能行车系统，司机的每一脚油门、每一次转弯都会被监控来确保行车规范；
• 高效：对司机有高效的AI路径规划，选择最优路径送达孩子，并智能规划下一个行程。

渠道：

• 地推，学校以及小区周边传单；
• 依托国家政策，与区政府、社区、街道等战略合作；
• 新媒体广告（抖音、头条）。

关键指标：

• 上市时间；
• 投资回报率;
• 净现值;
• 市场份额。

成本分析：

• MVP验证成本245万元，首期资金434万元，剩余189万元。预期4-6个月内完成MVP开发，之后2个月进行MVP验证，成功后进行融资，与校车厂商（如宇通）合作，扩大规模上市推广。MVP成本分析如下：
• 固定成本：
  • 宣传费用：前期广告投入费用预计8万元/2个月（传单2万元，新媒体2万元，预期是超过小伴3倍的营销费用，随竞争对手变化）；
  • 第三方软件服务费用：百度地图API，5万元/年，人脸识别SDK，7万元/年；
  • 办公设备费用： 2万元。
• 可变成本:
  • 场地费：24万元/8个月（办公场地＋停车场地）；
  • 开发人力费用：产品1名、市场1名、研发2名、物流商务1名、财务1名，67万元/8个月；
  • 软硬件研发费用：硬件研发、生产、服务器运维等，46万元/8个月；
  • 专车租赁费用：10辆50座专车租赁，60万元/2个月；
  • 运营人力费用：测试期雇佣专车司机10名、陪护10名，26万元/2个月。

营收分析：

• 以上海为例，上海小学生数量100万人，项目上市后一年内，达到15%的市场占有率目标，则可以触达15万付费用户：
  • 收费模式：用户通过在APP购买服务，按日收费40元/天，包月为600元/月，包年为5000元/年；
  • 与供应商合作模式：供应商提供改造好的专车，与供应商7-3分成，供应商7，按照首年的市场占有率目标，切实服务到每个用户则预期需求3000辆50座车；
  • 首年预计收入：2.5亿，以用户每月60%增长率并购买包月服务计算；
  • 首年预计利润：需要加入专车供应链的成本（70%），每年投保交通意外险费用100万元，预计利润约为3422万元；
  • 投资回报率： 首年利润/（研发测试总成本+首年可变成本）= 25%。

关于第一个MVP的思考

        我们构思的第一个MVP的体量是不小的，我们曾设想过是否做一个最简陋的版本提供给用户，但是理解这件事情的意义就会认知到，简陋的版本提供给用户的目的是验证我之前提到的第一个假设——用户是不是真的需要产品。

        但是最核心的问题是“信任”，而痛点的验证是其次。

        考虑到竞争对手的持续成长以及对核心用户的了解（组员），我们决定直接押注“信任”，提供相对完整、体面的MVP面向用户。

销售策略

干系人

• 最终用户：最终用户是产品的实际使用者，是直接操作产品的人，也是对产品感触最多的人
  • 家长 —— 孩子父母，非其他长辈；
  • 服务是为家长解决问题的同时客户端是面向家长进行设计的，但是孩子却是硬件的使用者，最终还是定义家长为最终用户，因为家长对产品的感知和决策占据主导地位。
• 影响决策者：决策者购买什么产品和他们的利益强相关
  • 孩子；
  • 伴侣；
  • 老人。
• 推荐者：从产品中获得利益，希望其他人也从中获利的人
  • 家长；
  • 孩子。
• 决策者：无论最终用户、影响决策者、推荐者怎么想，最终决定购买什么产品的人是决策者
  • 家长。
• 作梗者：购买产品可能会损害其既得利益，从而会对购买决策进行干扰的人
  • 校方。

        因为产品是2C的，并不需要复杂的说服路径，而只需要获得“决策者”的充分信任，产品提供的价值就能在其圈子内实现正向循环。而对于潜在的“作梗者”校方来说，产品与校方完全脱离关系，出了校门学校不必担责，也就避免了这个“作梗”的环节。当然，实际可能还是会受到学校的牵制，只有通过与潜在“作梗者”进行沟通才能得到经证实的认知。

销售渠道

销售渠道如“精益画布”中简述的，分三类：

• 制造商→公司→直销团队→核心用户；
  • 建立直销团队的意义是重大的，同时这一渠道也是前期最关键最核心的渠道；
  • 因为在产品前期与用户建立“信任”，面对面的销售更容易促成“信任”连接，同时也更容易获得用户的反馈。
• 制造商→公司→营销服务商→核心用户；
• 制造商→公司→社会组织→核心用户。

四．痛点验证

MVE介绍

        在确定了进行开发较大规模MVP开发的计划之后，我们仍然需要对第一个假设——上，让其有实际的证据支撑。所以，以MVE的形式去验证这一假设——用户是不是真的需要产品。

        MVE——最小可行实验，代价对于MVP——最小可行产品来说更小，但是在产品前期却很有效。

MVE设计

对于我们要验证的假设——用户是不是真的需要产品，MVE在前期可以利用定性的手段去进行：

找到早期使用者：

• 通过熟人介绍，连接到对应的核心用户；
• 通过核心用户连接到其他核心用户。
• 数量：30个。

进行用户访谈：

• 将“核心价值”、“初步解决方案”制成PPT，或打印成纸质内容；
• 向用户展现我们对“问题”的理解（包括解决方案）；

听取他们的反馈意见：

• 如果用户认同我们的理解，那么请他们解释这件事情为什么对他们是重要的，不解决会造成什么损失；
• 如果用户不认同我们的理解，不要反驳，虚心听取他们的意见，如实记录即可。

核心用户反馈

        受限于模拟的环境，我们并没有打算去做实际的访谈，而是基于4位组员的反馈。

核心价值：

• 首先，我们产品的核心价值是——为用户省却时间、精力的损耗；
• 4位家长组员对于核心价值都表示十分认同，他们一致的表示是接送孩子这件事情常常透支他们的精力，并且还要承受时间上的压力。

解决方案：

• 安全：班车接送、全程监控、司机评价；
• 高效：路径规划、AI识别
• 省心：全程家长可通过APP获取孩子动态，以及接送节点行为反馈。

        所以关于用户反馈：对于“安全”、“高效”上，4位组员家长都表示认同，但是对于“省心”这一点表示怀疑，他们一致认为当下完全由视频监控的方式不足以让他们安心。

        主要在这个点上，“信任”问题依然没有解决。一个是对于司机的不信任，二个是对于AI的不信任，他们需要一个实实在在的人来陪护孩子才能基本省心，就像校车的同行老师。

五．创建公司

        在做好了前期的准备工作之后——找利基市场、需求假设、商业模式设计、需求假设验证…接着，是时候创建公司，招募研发人员开始推进这个项目了。

        对于创建公司这件事情，最重要的是先确定愿景、使命、价值观，这决定了团队成员的“内驱力”，也决定了文化，记得老师说了一句话我印象还是比较深刻的——文化可以把战略当成早餐一样吃掉…

创建公司

愿景

• 为全世界的用户提供高效安全的智能移动空间服务。

使命

• 以用户的需求为依归；
• 打造最高效、安全的出行服务；
• 提供最贴心、智能化的移动空间服务。

价值观

• 至诚至信：
  • 只有严格坚守诚信，才能换取用户、合作伙伴的信任，聚合出更大的价值。
• 极致创新：
  • 只有保持追求极致、以及敢于创新的精神，才能在巨头林立的市场环境下保持竞争力。
• 空杯谦逊：
  • 只有保持空杯的状态，谦逊的意志，才能不被自负和认知偏差阻碍进步的脚步。
• 拼搏毅力：
  • 只有保持强大的毅力，才能在具备了详尽的规划后，让正确的事情持续发生。

立项-任务书

        产品名字在几经讨论下，确定为“小黄帽智行”，“小黄帽”指向孩子，“智行”指向AI。

团队形式

        对于初创公司而言，团队规模较小，并且需要足够的灵活性，所以“自治型”的团队形式更为合适，团队成员直接向创始人汇报，同时创始人需要说一不二。

        当一条产品线已经逐渐成熟，需要组建产品、研发、运营、销售等部门分工协作时，再根据产品的性质来设定团队的形式具体是“职能型”、“轻量型”还是“重量型”。

六．产品整体设计

        第一版的产品，是基于团队最初的设想，辅以用户访谈的调研结果进行设计的，包含了完整的解决方案，以及想达到最佳效果的设想，所以是相对整体的。

        对于MVP而言，只取其中早期使用者需要的必要功能特性。

        所以整体思路是：先设计完整服务，选出MVP，MVP得到验证后，对最初的定位、方案进行修正，并开始版本迭代。

概念生成

需求挖掘

需求挖掘是围绕4位家长组员进行团队讨论，以其核心需求“安全”、“信任”、“高效”发散后进行筛选整合得出的。

服务的车辆非常安全：

• 服务的车辆是被严格检查的合法、合格车辆（小学生校车的座位上限为56座）；
• 服务需要保证孩子在车上安全，万一受到了意外的交通碰撞，能避免孩子的损伤；
• 车辆的温度、空气等环境因素是适宜的（空气不流通、太冷太热）；
• 服务需要够保证孩子在车上的秩序。

服务非常可靠、值得信任：

• 驾驶人是易于被家长信任的；
• 避免超速、超载、急刹车、逆行、恶劣天气超限速；
• 避免性侵、毒驾、酒驾等行为；
• 需要孩子在车上得到更多的照顾。

服务的技术高效、稳定：

• 服务的技术是易于被认可接受的；
• 服务的技术能够最大限度避免危险事故发生的（急弯、陡坡、临崖、临水）；
• 需要知道孩子是否确实上下车，能避免清点遗漏（孩子遗漏后被关窒息、中暑死亡）；
• 行车接送的效率是需要足够高的（最优路线、规避拥堵、高发事故区域）；
• 孩子的动态是家长能够实时掌控的（上车到下车全流程）。

专车的软件简单易用：

• 服务的软件正常的家长都能够轻松操作来达到目标。

专车的价格在可接受范围：

• 服务的费用是普通工薪阶层能够接受的。

解决方案

        通过对需求进行整合之后，基于类同需求，设计了对应的解决方案：

产品架构

        整体的解决方案，除开车辆本身之外，核心的模块主要是两个——AI模块、驾驶模块，AI模块拉近了家长和孩子的距离，而驾驶模块规范、优化了司机的驾驶行为。

AI模块 - CV全流程反馈系统

        如上述，这个模块实际上是让不在身边的家长拉近了和孩子的距离，让服务过程完全透明，所以整个模块主要解决的问题是“信任”，其次是“安全”，再次是“高效”。

车门人脸识别：（高效）

• 功能：
  • 身份确认：孩子上车后，在车门处进行人脸识别确认身份；
  • 引导反馈：如果上错，车系统对其进行提醒、引导；
  • 提醒推送：孩子成功乘车信息推送给家长，家长可以开始从服务器接收车内监控。
• 实现：

  • 人脸识别系统：

    • 人脸识别软硬件均使用第三方的3D人脸识别产品（包括人脸库），软件方面具体则调用SDK进行离线1：n比对；
    • 人脸图像的采集在家长购买服务后，让孩子在线完成3D人脸图像采集；
    • 孩子在车门进行身份确认，确认成功后人脸识别系统发送信息到车厢顶部监控。

  • 指纹识别（备用）：

    • 人脸识别在开放环境下仍会存在较高的拒真率；
    • 所以以备这个情况出现，多次人脸识别失败后，提供指纹识别作为2次验证，必须保证系统认出孩子。

  • 引导反馈系统：

    • 系统每日都会整合孩子的目的地，计算最优的路线并下发车号；
    • 当孩子上错车时系统会给予提醒，并告知正确的车号；
    • 当孩子被系统拒真，则提示进行指纹验证。

车厢顶部监控：（安全）

• 功能：
  • 跟踪定位：
    • 当收到人脸识别发送的孩子信息后，跟踪目标；
    • 当孩子到达座位，开启对应座位摄像头进行近景监控；
    • 在收到路径系统的消息，并确认孩子离开后，将信息推送给家长。
  • 实时监控：
    • 对行车整体环境进行实时监控，并将视频流数据上传服务器；
  • 人体识别：
    • 识别车上人员的特殊行为，发生意外及时报警。
• 实现：
  • 调用第三方多目标跟踪API，行车环境采用云边结合的方式进行计算；
  • 目标跟踪定位需要保证实时性，用边缘计算分担这一部分工作；
  • 多目标的行为识别、监控数据传输则在云端完成。
  • 硬件选择：
    • 摄像机选择：选用人脸抓拍机，保证车内环境高度可控，200万像素；
    • 焦距选择：变焦镜头，保证焦距在8MM，对应10米距离；
    • 摄相机俯仰角：10°±3°；
    • 摄相机左右角：50°；
    • 摄相机高度：取孩子坐姿下，下颌高度约0.9米，摄相机高度H=tan(10°)*10+0.9=2.66米。

座椅背监控：（信任）

• 功能：
  • 近景监控：对孩子实时的近距离监控，将视频流数据上传服务器。
• 实现：
  • 座椅背的监控，选用普通单目摄像头，100万像素即可；
  • 焦距选择2.8MM，对应3米范围。

驾驶模块 - 驾驶反馈系统

        驾驶模块主要解决的问题，首先是“安全”，是“信任”，再次是“高效”。

行车操作监测系统：（安全）

• 功能：
  • 环境判断：基于当前天气、路段等综合的限制，为当下的驾驶行为设定标准，逾越标准将进行提醒；
  • 操作反馈记录：判断当下的驾驶操作是否合理，对不合理操作进行提醒，并记录。
• 实现：
  • 调用百度/高德地图API；
  • 加装传感器与软件联动。

评价系统：（信任）

• 功能：
  • 驾驶行为可评价：
    • 每日下午的接送行为结束后，都会基于当日的行车操作检测系统记录的数据呈现一份完整的报告至司机端、家长端；
    • 家长可在自主判断以及听取孩子的反馈后，对司机进行打分评价，设置标签；
    • 评价作为司机的绩效考核标准。
• 实现：
  • 接收数据，呈现关键字段如超速次数、急刹车次数、急转弯次数等，并根据这些字段生成系统的安全驾驶分数供家长参考；
  • 设计评分、标签系统，可参考滴滴（5星可选好标签，4星可选中性、差标签）。

智能路径规划系统：（高效）

• 功能：
  • 座驾安排：
    • 计算，并下发孩子明日乘车车号；
  • 路径最优化：
    • 优化路径并将路径信息同步至司机端、家长端；
    • 对应孩子到达目的地，发送消息给AI模块、司机端。
• 实现：
  • 调用百度/高德地图的商用API；
  • 基于学校用户数量激活此学校网点，系统每日根据用户目的地整合用户，并基于**沿途距离最近（回避拥堵、封路）**来计算最优路径，下发车号；
  • 根据实际签到的孩子，来重新计算最优路径。

产品体验路径

MVP

        对于MVP而言，我们需要验证的核心假设是“信任”，所以关于提供“信任”的功能是第一版MVP必须包含的，此外还需包含早期使用者需要的基本必要功能。

        MVP功能筛选如下：

硬件及人力资源：

• 车辆：
  • 和车商直接购买高标准校车，并配置基础安全工具。
• 司机：
  • 通过身份、刑事、涉诉、征信、驾驶、交通违规等方面的安全认证审查，并经过严格面试；
• 看护：
  • 通过身份、刑事、涉诉、征信等方面的安全认证审查，并经过严格面试；
• AI模块-硬件：
  • 刷脸签到机、普通监控一体机
  • 人体识别、椅背监控暂不开发。

软件：

• AI模块-软件：
  • 刷脸签到（是触发整个CV系统的核心，先行开发）。
• 驾驶模块：
  • 智能路径规划。
• 家长端：
  • 注册功能；
  • 信息完善功能；
  • 付费功能；
  • 主界面（实时地图、实时监控）；
  • 信息推送功能。
• 司机端：（其实开发家长端后切一个版本，对功能进行屏蔽、服务器交互目标更改即可）
  • 注册功能；
  • 信息完善功能；
  • 主界面（实时地图）；
  • 信息推送功能。

计划

问卷调查

        实际上我们制作了问卷调查并受到了36位家长的反馈。问卷属于定量的方法，用于确定需求的强度，而这对功能的优先级安排提供了指导 —— 问卷链接

优先级

        具体功能排布优先级的思路是，把3个消息源——地图路径、刷脸签到、实时监控先搭起来，之后再完善软件端将消息源串联，最后将版本嫁接到车上进行开放环境测试。

        整体分为3个版本，base版本——把框架搭起来，alpha版本——软件端完成，beta——结合硬件串联整体服务做收尾。

七．产品验证

        在经历了4个多月的时间，完成了beta版本的联调后，第一版MVP将准备面向早期使用者进行小规模的用户测试。

此次测试主要验证两个问题：

• 盈利模式验证——用户愿意为此服务买单吗？
• 业务模式验证——服务很好地解决了用户的问题了吗？

盈利模式验证

概述

        盈利模式即服务依靠提供什么价值赚钱，而用户认可这个价值并因此愿意付费即成为此阶段的关键，基于之前设定的销售策略，准备销售资料，接着开始寻找早期使用者，并向他们销售产品。

方法

        关键指标“转化率”，预期尝试2条渠道——地推、新媒体广告：

• 地推：

  • 人选：
    • 最好团队成员都参与；
    • 聘请兼职并与兼职人员传递信息到位。
  • 选择目标学校：
    • 选择2个相近的大型公立小学作为目标。
  • 选择小区：
    • 在这个两个小学的1.5-5公里范围内搜索小区；
    • 排除重叠小区；
    • 筛选出具备规模的小区作为目标。
  • 地推时间：
    • 学校：早上上学、下午放学这两个时间点，学校门口；
    • 小区：下午放学后，小区门口。

• 新媒体广告：

  • 选择新媒体：基于70-80后用户日常获取信息的热门渠道来投放
    • 微信朋友圈；
    • 今日头条。
  • 注意事项：
    • 不刻意加入拉新的运营手段；
    • 清楚、清晰传递用户价值即可。

业务模式验证

概述

        通过两个渠道获取到了转化用户之后，用户开始陆续使用服务，此时积极去通过获取的用户信息去触及用户，获取他们的反馈。

方法

微信群：

• 组建微信交流群；
• 通过渠道销售时，留下微信群二维码，并尝试引导加入；
• 直接在微信群中获取用户反馈。

焦点小组：

• 在用户使用过服务的一周之后，邀请用户参与焦点小组，听取群体用户直接反馈；
• 手段：
  • 微信群邀请：
  • 电话邀请。
• 注意：
  • 焦点小组关键在于主持人，最好团队成员直接参与；
  • 引导用户提出观点，而不是改变他们的观点。

发布产品预订：

• 微信群、焦点小组均为定性的验证，用户往往言不由衷；
• 而对发布正式产品进行预订，让用户做出实际决策，即看用户如何做，结合定性、定量来综合评估。

定位和方向

        在完成第一次面向早期使用者的测试之后，团队已经得到了一手数据，包括用户的反馈和实际的指标数据。

        此时，产品在盈利、业务方面的问题理想的情况下多多少会暴露出来。

        如果一切如预期当然非常好，那么定位和方向基本正确。可以基于对用户的观察后继续补充、完善产品，并准备发布产品，制定增长引擎并围绕它放大商业价值。

        但如果实际的反馈非常糟糕，那么就要着手寻找关键问题，如有必要，及时调整服务的定位，并开展新一轮MVE的验证，直至能够确定定位和方向是正确的——基于这个定位和方向能够很好解决之前的两个假设问题。

八．产品发布

        MVP验证完之后继续花2-3个月完善产品，并开始准备正式发布，此时需要制定的是发布的策略以及选定初阶的增长引擎，为面向主流用户做好准备。最后团队的规模也要进行扩张，组建职能部门，整体规范化、流程化。

发布策略

市场类型

        通过最初的假设和到接触市场，已经确定了我们所面对的是一个细分市场，而对于细分市场所需要选用的发布策略则十分关键，将直接面临“跨越鸿沟”，产品一旦发布即没有回头路可走。

准备从早期使用者向主流用户过渡

        创业公司和大型企业最明显的区别之一是用户数量的多少。创业公司成长为大型企业的过程从某种程度上说就是公司的用户群从早期使用者扩大为主流用户的过程，也称之为“跨越鸿沟”。

        前期的MVP等一些列验证，是为了在跨越“鸿沟”之前做足准备的。创业公司向提高销售业绩，单靠早期使用者是远远不够的，所以必须吸引主流用户群。其中，如何配置资源成为关键，而市场类型成为了指导配置的关键，不同的市场类型的用户过渡难度是不一样的。

        细分市场的“跨越鸿沟”有两种风险，第一种是团队被早期使用者带来的销售业绩迷惑，如果细分市场中早期使用者很多，则很有可能会带来比较可观的收入，让团队误以为已经建立了足够的市场规模。第二种是团队会低估打动主流用户所需要的资金和时间，需要有充足的资金支持市场运作和产品定位。

策略

        所以，对于细分市场，需要抓住被现有产品/服务忽略、用户急于解决的需求，强调开创性的定位以及愿景，采用产品定位和品牌推广相结合的办法来赢得主流用户。而对于我们的产品而言，“安全出行+AI”是主要强调的定位。

        小众发布是适合细分市场的发布策略。严格来说，细分市场也分有两种情况，一种是用户很清楚新产品能解决什么问题，另一种用户则不太清楚产品的作用。我们认为我们属于前一种情况，这种情况可以选用类似于全面推广（一切可借助的手段进行正面营销推广）的方式，让用户清楚认知产品定位并建立品牌知名度，但是这个过程需要更精准地定位受众。

目标受众

        对于我们接触到的早期使用者，归纳出几类典型的人群，形成用户画像，那就是我们的目标受众，之后的营销手段主要针对这些人。

选择信息发布者

        要把信息传递给目标受众，则必须把信息传递给有效的信息发布者。

        我们的思路是寻找“推销者”——他们是早期使用者，从情感上他们更关心公司的发展，并不遗余力地推广新产品，他们迫不及待地和亲朋好友们分享自己的使用感受，是最卖力的拉拉队。

        为什么寻找“推销者”，是因为我们知道孩子家长之间目前已经广泛建立微信群相互交流，这是很好的传播平台，“推销者”同时也是我们的早期使用者，在微信群中信息更容易形成裂变效应，不断发散。

        所以，从早期使用者中筛选出这些人，并提供激励，让他们作为主要的信息发布者去连接其他目标受众。

宣传口号

        宣传口号对于用户心智的定位起到关键作用，比如“今年过节不收礼…”，所以在涉及宣传口号时需要根据以下原则来审视口号：

• 产品解决的是什么问题？
• 这个问题是否与其他问题相关？是否会产生累积效应？
• 市场有哪些变化？人们怎么看待这些变化？
• 当下与公司、产品有关的热门话题是什么？

        我们的口号是：孩子安全上下学，家长省心又安心。

选择发布媒体

        这一点在之前的“盈利模式验证”的寻找用户的手段一致，微信朋友圈和头条是目标用户经常使用的媒体，同时这两个产品本身就提供了精准化营销的方案，有关系图谱之类的算法实现精准定位，对于“精准定位受众”来进行营销帮助是非常大的。

        选择了发布媒体之后，需要注意的是，其性价比的高低，筛选出转化率最高、更便宜的进行加码。

检验发布效果

        关注“市场占有率”，同时再尝试获取，接受过MVP验证的早期使用者的反馈。

增长引擎

        产品发布之后，就是要以某种方式持续让“用户价值→商业价值”这一循环不断加深的，而增长引擎分为“黏着式增长”、“病毒式增长”、“付费式增长”。

• 黏着式增长：吸引并长期让用户留存；
• 病毒式增长：产品认知度在人群中快速传播；
• 付费式增长：更低的获客成本和更高的用户终身价值。

        产品可以同时兼具多种增长引擎，但是过多的增长引擎会容易让团队混乱，失去重点。

        黏着式增长需要关注“留存率”、“流失率”，但是对于我们的服务来说，是端到端的体验，短板在于整体体验的快速迭代。

        所以我们核心选用的增长引擎是“病毒式增长”，关注并提高“分享率”和“转化率”，企图形成口碑效应占领用户前2的心智，跑马圈地，引导目标受众从众跟风。

        最后，市场空间非常大，竞争也并不激烈。所以没有必要一开始就用“付费式增长”烧钱获客，对底层资产资源迅速榨干，如何与竞争者一起壮大这个市场更重要。

团队扩张

理念

        探索基本已经接近尾声，这意味着团队要从学习、探索型的组织向编制完整、反应快速的企业过渡。要顺利完成这种过渡，创业公司需要从以下二个方面做好准备：

• 树立企业文化；
• 建立职能部门。

以目标为中心

        这个阶段，团队奖面临完全不同的挑战——“跨越鸿沟”，建立主流用户群，大幅度提高销售业绩。所以对于公司而言，以目标为中心在此阶段是最重要的，对于各个部门的管理者的能力要求也需要如此，这就意味着需要对从CEO至各部门管理者的评估，评估他们是否具备这个要求。

树立企业文化

        这个阶段，之前设计的“愿景”、“使命”、“价值观”将重新回到主要的位置。

        通过“价值观”来决定什么样的员工来到公司工作。

        而“愿景”、“使命”则需要清楚传递给员工让他们知道，公司为什么事情而长期努力。从近的来说，已经面临“跨越鸿沟”，这就意味着需要制定短期的目标，明确所有人共同奋斗的方向，如“市场份额在首年达到XX”、“用户数量在首年达到XX”。

        这一切，是为了传递明确的信息——为什么来公司工作，来了之后要做什么，怎样才算成功。

组建职能部门

        现在即将要“跨越鸿沟”，而小规模的团队很难胜任这项工作，所以是时候组建正式的职能部门了。根据面对的市场类型，组建正式的运营部门、销售部门。

        对于销售部门来说，细分市场的工作主线是在当前市场中销售产品，像面对全新市场一样寻找新客户，开拓市场。

        对于运营部门来说，首要的工作是找出进一步细分市场的方法，同时通过产品的定位以及品牌推广创造需求，拉动“分享率”、“转化率”的增长。

九．结语

        这次模拟创业对我而言，意义是很大的，因为在完成它的过程，我脑中那些零碎的产品认知，逐渐被串联成还不太充实的“内视”框架，但至少有了框架…

        这样的好处至少有——在面临的任意的困难阶段都不会陷于无计可施的地步。

        虽然“内视”的框架已见雏形，但仍然不够成熟。因为不够熟练而往往不能在通过“内视”后迅速给出准确的答案，这一点希望在接下来面临的实际挑战中能够不断进步，然后不断去修正…

        最后，感谢一同模拟创业的组员们。

十．致谢

《四步创业法》
《精益创业》
《产品经理认证 NPDP》
《GPST产品管理讲义》
《模拟创业：小黄帽智行 ——商业模式》
《模拟创业：小黄帽智行 ——任务书》