识人善任

你已经学习了什么是领导力，理解了自己的领导力风格，领导力发展中有一句重要的话是“知己方能知人"。所以知己后，我们将带你学习如何影响和成就他人。

从今天开始，我们进入第二章"我与团队"的学习。在接下来的几个小节中，我们将讲授的内容是关于如何带领你的团队达成卓越目标。首先，我们先聚焦组建团队需要做的第一件事——识别人才。

如果你是业务管理者，或者创业公司的创始人，你的工作状态长期处于“招错人”、“缺人手”、“总监顶替经理的活、经理顶替专员的活“这个怪圈中，那么你就算完全认同领导力核心中讲到的"时间分配"和“助力他人成功"的价值理念，你也无力去构思人才激励、辅导发展员工的事，优秀的管理者角色更无从谈起。

只有高效地识别人才，留住人才，管理者才能真正解放自己的时间去思考团队发展和员工成长的问题，从而带领团队实现目标。所以说识人是领导力中非常重要的能力。

既然识人这么重要，那怎么才能把你想要的人找出来呢?

这节课中，我就会从识人善任的难点、人才招聘的流程和结构化面试工具三个方面，来帮你掌握一套精准识别人才的方法。

识人善任说它难，是因为它包含了几方面的工作。这是个含义很广泛的词语，几乎贯穿于领导人招人、用人、发展和激励人才的所有方面。

比如在用人方面，一个优秀的领导人，他要能够理解团队成员，包括员工的个性特质、动机、人际交往能力和工作相关技能等等，这样才能有针对性的给员工分配合适的工作。

比如，追求个人成长动机明显的员工，他适合做有挑战的工作任务，要给他更多发挥和创造的空间；而对于性格相对保守喜欢明确流程的员工，适合规则清晰和稳定的工作内容，要有明确的目标和实现的路径。

而在激励层面，针对不同的员工，也需要运用不同的激励手段才能发挥作用。

那这节，我们重点来说说招人，因为只有先招到合适的人，后面的步骤才能发挥作用。

你可能以为招聘不就是有个人来面一面就结束了嘛?

其实一个高质量的招聘可以分为三个重要阶段，分别是面试前、面试实施和面试后。

（1）面试前有一个任务清单，包括两项内容：

（2）在面试实施中，你需要具备一个重要的面试技巧-结构化行为面试技巧。

（3）在面试后，需要业务管理者和你的HR或者一起参加面试的同事一起做个综合评价，在做人才录用决策的时候切记不要用直觉判断。

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招人的重要阶段就是在面试中，在这个阶段你能直接接触到你的候选人。大部分时候，对于一个人才的录用决策，都是在这个阶段完成的。

但在这个阶段，“识别人才“的难度是很大的，因为通常你与候选人的真正沟通只有一小时左右的时间，你需要在一个有限的时间或时间段里判断这个人是不是你要的千里马。其实对于经理人来说，招错人最大的成本是你大量无效时间付出，包括后续的培训!

因此，你需要做一场精心的准备。

接下来，我们将基于这三个步骤，给大家一一解释其中的核心知识点。

你以往可能只关注了面试这个环节，其实面试前的准备，对整个招聘结果的影响也相当大。

在我做过的领导力发展项目的企业中，一个常见的现象，就是大多数经理人都会忽视面试前对岗位定位和职责的思考。

经理人通常的做法是，跟HR说要人，并且要的很急。遇上专业点的HR，会拉着经理人聊下招聘职位的具体内容，如果是老的岗位还能清楚描述，如果是新的岗位，不少经理人就不顾自己企业的内外部资源，完全拍了脑袋闭门造车，巴不得HR去找个能够72变的孙悟空回来。

曾经在一个全球著名的广告公司的高层领导力培训上，当我讲到这个点后，客户公司的资深HRVP站起来，非常感慨的对他们的总监们说了句话：听到了吗，你们要的人，还没生出来!

所以，我们看到当你不清楚自己到底要招怎样的人，也不清楚市场上人才的发展到底能否满足自己的招人需求时，盲目招聘的效率会大打折扣。

那怎么避免以上的误区呢，这里给大家介绍一个面试前清单。

这个清单上的任务将辅助你思考为什么要招人以及招人之后该如何为他分配工作，与团队合作创造最大化的价值。