【信息系统项目管理师】论信息系统项目的整体管理（论文攻略篇）
【信息系统项目管理师】论信息系统项目的整体管理（论文攻略篇）
历年论文考试论题分析
2012年下考的是大项目的整体管理。在第二个小问题中，要说明大型项目的特征，如何计划大型项目，如何实施和控制大型项目的。考察了项目整体管理中的：制定项目管理计划，指导与管理项目工作，实施整体变更流程，监控项目这几个子过程中，我们是如何管理项目的。
2007年下同样也考的是大项目的整体管理。考察了项目整体管理中的：制定项目管理计划和监控项目，进度管理中的制定进度管理计划；风险管理中的风险计划，识别与分析；项目集中的多个同类项目；因为是大项目，与2012年不同的是在第三个问题中，还需要说明我们在大型复杂项目的整体管理中，遇到过哪些问题，然后我们是如何解决这些问题。2007也是唯一一次考遇到什么问题，如何解决的论题。其他两个只要结合项目实际的经验就好了。
2006年考的整体管理，是唯一的一个没有大项目标签的整体管理。主要切入点是进度管理（阶段里程碑划分），项目团队管理中管理团队（各个阶段的参加者），整体管理中的指导与管理项目工作（实施阶段有哪些过程）。
2012年下到现在，已经六年没有考项目整体管理了。2019年出现整体管理的论文概率还是挺大的。需要重点准备。
论大型复杂信息系统项目管理(2012年下)
目前，伴随着工业化和信息化的深度融合，国内的信息系统项目正在逐渐向大型化、复杂化的方向发展。大型复杂项目具有很多与一般项目不同的特征，在诸如计划、实施、控制等方面的管理要求很高，有关组织必须建立以过程为基础的大型复杂项目管理体系，以保证大型复杂项目顺利实施。
请以“论大型复杂信息系统项目管理 ”为题，分别从以下三个方面进行论述：
1、 简要叙述你参加管理过的大型复杂项目信息系统项目，包括项目的背景、发起单位、目标、项目内容、项目领域和交付的产品。
2、 结合项目管理的实际情况，就大型复杂信息系统项目的管理从以下三个方面展开论述：
（1） 大型复杂信息系统项目的特征；
（2） 大型复杂信息系统项目的计划过程；
（3） 大型复杂信息系统项目的实施和控制过程。
3、 请结合你所参加的大型复杂信息系统项目管理实践经验，介绍你在大型复杂信息系统项目实施过程中的实际管理过程以及采用的方法与工具。
论项目的整体管理（2006年下）
项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。项目整体管理的任务之一就是要决定在什么时间做哪些工作，并协调各项工作以达到项目的目标。
项目经理或其所在的组织通常会将项目分成几个阶段，以增强对项目的管理控制并建立起项目与组织的持续运营工作之间的联系。
请围绕“项目的整体管理”论题，分别从以下三个方面进行论述：
1．简要叙述你参与管理过的大型信息系统项目（项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等）。
2．针对下列主题，请结合项目管理实际情况论述你是如何进行项目整体管理的。
（1）信息系统项目的阶段如何划分？
（2）每个阶段应完成哪些工作？
（3）每个阶段应提交哪些交付物？
（4）每个阶段都有哪些种类的人员参与？
（5）该项目实施阶段有哪些过程？
3．结合大型项目管理的特点简要叙述你管理大型项目的经验体会。
论大型项目的计划与监控（2007年下）
一般把具有周期长，或者规模大，或具有战略意义，或者涉及面广等特征的项目称为大型项目。管理时往往会把大型项目分解成一个个目标相互关联的中、小项目来统一管理。
请围绕“大型项目的计划与监控”论题，分别从以下三个方面进行论述：
1.简要叙述你参与管理过的大型信息系统项目（项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等）。
2.针对下列主题结合项目管理实际情况论述你是如何进行大型信息系统项目管理的。
（1）大型信息系统项目的组织
（2）制订大型信息系统项目进度计划的方法
（3）同时管理多个同类项目
（4）大型信息系统项目的风险管理
（5）大型信息系统项目的监控
3. 简要介绍你管理大型项目时遇到的最棘手问题及其解决办法。
项目整体管理的经验
1）把自己的主要精力放在项目计划和对项目整体工作的宏观把控上。
2）建立项目的内部管理团队，实现分级管理
3）必要时一定要深入一线了解项目的具体情况
4）重视与外部干系人关系的协调和处理
5）在项目正式开工之前，应该和项目各方商定并签署工作协议。（内容涵盖责任，权利，义务，奖惩等。）
6）在制定项目计划时一般需要执行四个基本步骤
认真调研和分析项目的实际情况和相关要求；
根据调研和分析的结果编制项目计划；
组织相关人员评审项目计划并对发现的问题进行修正；
把评审后的项目计划对应分发给项目相关的干系人进行确认
7）唯有参与才有认同，项目经理给下属分派的任务最好能让当事人亲自进行评估，至少也应该在任务开始执行之前得到当事人的认可。（规划过程组）
8）项目完工总结和阶段性总结很重要，总结工作本身及总结出来的内容既有利于自己，也有利于其他项目组和我们所在的组织。（收尾过程组）
项目整体绩效管理方面的不足之处
1）由于项目组人员众多，我对一些问题把握不及时，对项目造成了一定的不利影响。例如我们项目在执行四个月的时候，一位员工和同事闹矛盾，由于我没有及时介入，险些导致该员工离职。
2）项目中制定的规章和制度落实的不够完整
分论题概述
1.结合大型项目管理的特点，简要叙述我管理大型项目的心得体会。（2006年下）
项目验收后，我总结出大型复杂项目主要有以下四个特点。
1）项目周期长，不可控因素多
2）项目规模大，功能复杂程度高
3）项目干系人多，协调难度大
4）项目团队人数多，管理难度大
根据我管理大型复杂项目经验，我认为作为项目经理应该重点关注如下五个方面：
1）把自己的主要精力放在项目计划和对项目整体工作的宏观把控上
2）建立起各方的协同工作规则和机制，用机制和规则来推动各项工作的开展
3）建立项目内部管理团队，实现分级管理
4）必要时一定要了解项目的具体情况
5）重视与外部干系人的协调与处理
2.信息系统项目的阶段如何划分？（2006年下）
我们知道，从项目全生命周期的角度来说，信息系统项目一般可以划分为：可行性分析与立项阶段，业务流程优化阶段，计划阶段，实施阶段和系统运行和维护阶段。
由于我们执行的项目是甲方委托我们建设的一个工程项目，因此项目前期的可行性分析与立项，业务流程优化等相关工作，甲方都已经基本完成，我们主要是从业务需求的调研开始，而项目通过用户验收之后，运行和维护工作由我们公司的专门部分负责。因此对于我所管理的项目来说，我把我们负责的工作划分为六个阶段，它们分别是：需求获取阶段，需求分析阶段，系统设计阶段，系统实现阶段，系统测试阶段，系统部署和验收阶段。
3.简要介绍你管理的大型项目时遇到的最棘手问题以及其解决方法（2007年下）
项目一路走来，虽然比较顺利，但也出现过一些问题，下面举一个例子。我们这个项目涉及用户，主机系统供应商，网络设备供应商和数据库系统供应商等多家单位，在沟通和合作方面问题比较明显，如开协调会时人员不齐，需要相关单位派人联调系统时个别单位支持不力等，针对这一情况，作为项目总集成商，我们出台了带有奖惩性质的项目协同工作制度，同时建立起联席会议和通报制度。通过这些正式制度的约束，各单位对该项目的重视和配合程度提高了很多，为整体项目的顺利推进提供了有力的保障。
4.对下列主题结合项目管理实际情况论述你是如何进行大型信息系统项目管理的。（2007年下）
1）信息系统项目的组织
解答：项目一开始我们就对该大型信息系统项目进行了认真细致的分析。该项目规模大，功能复杂，用户要求高，涉及的技术面很广，需要公司软件，系统集成，网络布线，货品采购等多个技术和智能部门人员的协调配合。综合以上的因素，为了既保证项目经理对该项目的控制力度，又充分利用公司跨部门的资源，特别是一些稀缺资源，本项目我们采用强矩阵的项目组织结构的形式。由于项目工作任务，多项目组成成员多，为了实现有效管理，我们根据该项目的实际情况，将其分解成业务软件系统开发，主机和网络安装，数据库安装配置，综合布线和软硬件集成等五个目标，相互关联的项目来统一管理。试图通过分工和协作，发挥团队协同作战的优势。为此该项目在我之下，还安排了，五个子项目经理。他们分别管理这五个子项目，他们对我负责向我报告，我则负责该项目的全面管理。
2）制订大型信息系统进度计划的方法
解答：为了着手开展该项目的各项工作，我组织五个子项目经理和相关项目骨干成员，根据项目章程和项目招投标文件及我们所了解到的项目的基本需求，首先搭建了项目管理计划的总体框架。对项目的总体任务目标整体进度安排，项目中存在的主要约束等进行了规划，然后由五个子项目经理各自负责分别编制项目计划。由于该项目涉及面广，业务覆盖面大，任务复杂，我们在编制项目计划时，由总计划到各个子计划，再由各个子项目计划到总计划来来回回，反复了三次，才理顺了整个项目计划各个部分之间的一致性和合理性。救难制定项目进度计划来说，我们首先搭建整体项目进度计划的框架，然后每个子项目经理在项目整体进度计划的框架约束下，利用MSproject工具软件采用关键路径法制定出各子项目的进度计划，各个项目经理采用了关键路径法和资源平衡，对他们所负责的项目进度计划进行了修正，然后把子计划提交给我。我会中午各自计划的项目计划，并根据相关工作之间的约束关系，对汇总后的计划进行了调整，发现与原定的项目整体进度计划存在较大差异。于是，我们又组织大家开协调会，找出整体进度计划中不合理的地方，子项目经理采用适当赶工和快速跟进的进度压缩技术调整各自项目进度计划，反复三次后，第一版项目进度计划终于制定完毕。
3）大型信息系统项目的监控
解答：在项目工作的推进过程中，项目组成员众多每天需要检查的工作任务中，在这样的情况下，光靠人工检查比较吃力，于是我们利用公司在网络版project的基础上二次开发的功能模块进行监控。这一工具减轻了我们很大的负担。为了避免员工可能出现的虚报工作业绩的行为，我们会随机抽查项目组成员的实际工作完成情况。另外，我们每周五下午会召开项目例会在项目例会上，个子项目经理需要采用PPT的形式向相关领导和项目组成员报告工作完成情况存在的问题，改进措施等，会后形成正式会议纪要，并安排专人监督和跟踪落实，通过这些监控工具和手段的综合使用，有效地保证了项目工作的可控。
4）大型信息系统项目的风险管理
解答：我们就按照通过评审和批准的项目管理计划分头行动，在项目工作的开展过程中，我对该项目的风险管理，特别是识别风险和规划风险应对比较重视，该项目我们一共识别了七个主要风险，针对每个风险，我们都准备了应对方案，后来项目的实际效果证明这些应对方案和措施十分有效。这里只举出两个主要风险来说明。
风险一：工期可能紧张的风险。我们的应对措施是采用迭代开发的模型分期提交子系统，项目一开始就抓紧各项工作。
风险二：需求可能模糊的风险。我们的应对措施是选用合适的需求，获取方法，细化需求描述，建立需求变更控制流程。
4.介绍大型复杂信息系统项目的实施和控制过程。（2012年下）
项目的执行和监控是项目中花时间最多的工作。在本项目的实施和监控的过程中，我们用到的实施过程对应到项目管理知识体系，主要有组建项目团队，指导与管理项目工作，实施质量保证，建设项目团队，管理项目团队，管理沟通，实施采购和管理干系人参与等过程。
我们用到的监控过程对应到项目管理知识体系，主要有监控项目工作，实施整体变更控制，控制范围，控制进度，控制成本控制质量，控制风险，控制采购，确认范围，控制沟通和控制干系人参与等过程。
5.介绍大型复杂项目的计划过程。（2012年下）
由于该项目涉及面广，覆盖面大，任务复杂，我们在编辑项目管理计划时，由总计划到各个子计划的，再由这各个子计划到总计划来来回回反反覆覆修改了三次。才理顺了，整个项目计划各个部分之间的一致性和合理性。第一版项目管理主计划终于制定完毕。然后我们组织项目主持，他计划的编制人员如SQA，测试经理，配置管理员，项目现场实施经理等在项目主干计划的指导下，依据制定质量管理计划过程，制定了配置管理计划，项目现场实施计划等过程制定了项目质量，保证计划项目，测试计划项目配置管理计划项目实施和培训计划项目试运行和验收计划等子计划。最后，我们把这些子计划整合到项目管理计划主干计划中，经过三次调整，第一版项目管理计划终于制定完毕。当然，我们在项目的后续阶段也根据实际情况和需要对项目管理计划进行过调整。